管理團隊和團隊/管理領導力交接
在公司內部更換領導人的過渡期，通常不僅對公司來說成本不高，對所有相關人員來說也是如此。在 1992 年的“家庭休假週轉率和埃沃爾模型”研究中，研究人員 J. Douglas Phillips 和 Barbara Reisman 估計，更換一名高層管理人員的成本約為該管理人員基本工資的 150%。這些成本可能包括：積累的年假、相當可觀的遣散費、高管招聘活動、臨時管理成本以及許多無形和間接成本。本章探討如何成功管理從團隊成員到團隊領導的過渡。對這種過渡有一個有效的策略很重要，因為它直接影響團隊和領導者的未來績效。這個過渡階段為團隊成員設定行為規範，建立績效標準，影響成員的積極性，並形成領導者和成員對他們作為凝聚力的單位取得成功的認識。Development Dimensions International 的資料[1]關於領導力過渡表明，幾乎五分之一的“人事經理”將領導力過渡列為一個人可能經歷的最具挑戰性的生活事件，而在戰略層面上，這些數字甚至更高，通常將過渡置於離婚、管理青少年、搬家甚至成為父母之上。
管理領導力過渡章節分為多個部分，旨在完整閱讀或僅作為參考。第一部分考察了這一階段對團隊成員和過渡領導者可能產生的功能和心理影響。第二部分探討了新晉團隊領導在建立對曾經是隊友的團隊成員的影響力時所面臨的挑戰。還評估了在團隊中建立影響力的最佳方法。第三部分為新晉領導者提供了實用建議，幫助他們加速從團隊成員到正式團隊領導的過渡過程，同時為領導者和團隊的未來績效成功奠定基礎。
晉升為團隊領導職位帶來了許多挑戰。遇到的一個更難的障礙是，當晉升發生在團隊內部時。新領導人發現自己處於對一群他以前並肩工作過的團隊成員的權威地位。這可能導致團隊和領導者都難以應對，因為角色被重新分配，個人適應新的關係。隨著公司和學校越來越重視團隊合作，人們發現自己更經常地面臨從同事到主管的衝突。曾經基於共同經歷而建立的輕鬆關係，現在卻變成了團隊中動態變化和不安的關係。儘管這種事件發生得越來越頻繁，但過渡過程很少順利，而且經常不成功。為了更好地理解為什麼有些人能夠成功地實現從團隊成員到團隊領導的轉變，許多研究已經完成，以幫助確定根本原因和潛在解決方案。在那些被識別的概念中，有社會偏見和角色衝突。在本節中，我們希望進一步探討這些概念以及它們在團隊成員到團隊領導的過渡中所起的作用。
新晉團隊領導可能會發現他們在應對角色衝突方面遇到了困難。他/她必須學會如何平衡作為同事建立的關係以及作為老闆的新責任。Maurice B. Mittelmark 的社論“社會聯絡和健康促進：基於人群的研究建議”評論了那些考察角色衝突及其對心理和功能的不利影響的研究。正如應用於從團隊成員到領導者的過渡，這篇文章支援這樣的命題，即如果領導者試圖保持多種角色，例如隊友和團隊領導，那麼新領導者在管理團隊方面將不太成功，而且心理壓力更大。“角色衝突情況是指多個角色……被認為需要過多的時間和注意力……”這篇文章將“重點放在多個角色作為壓力因素，而不是對能力過低以至於無法按預期執行（儘管 P[團隊領導]可能仍然因為無法以某種方式進行管理而受到指責）。”領導力過渡的重大影響的一個現例項子發生在美國貨運公司在荷蘭的一個樞紐，在那裡他們能夠研究過渡碼頭經理的影響。美國貨運公司在荷蘭的樞紐有 59 個碼頭，每年碼頭經理的週轉率為 20%，因此每年大約有 12 次過渡。考慮到每年 12 次過渡，並將此乘以每次過渡的平均有效時間 4 個月，美國貨運公司計算出，在任何時候，都有 4 個碼頭，或接近他們樞紐的 7%，一直執行效率低下。美國貨運公司執行的計算如下
當團隊領導在管理團隊成員和團隊領導角色方面證明效率低下時，試圖兼顧多個角色並始終如一地滿足最後期限的心理壓力最終會導致領導者失敗。這種失敗更多是由於這種壓力造成的，而不是與執行團隊領導任務相關的功能性工作量增加。
角色衝突也可能由於承諾和大腦強烈傾向於希望與先前行為保持一致而發生。例如，員工可能會透過告訴同事“他們會一直支援他們”來把自己鎖定在某些角色中。但是，當這些員工被提升時，角色會發生變化。被提升的員工可能會發現自己被困在某些角色中，因為他們想要與之前所說的話保持一致。例如，主管不得不解僱以前同事和朋友時，就會產生認知失調，這會干擾主管角色。新領導人為了提高成功機會必須採取的第一步之一是建立評估和問責制政策。應該評估每個團隊成員的角色，並重點關注每個角色的責任。領導者對團隊的結果負責；每個團隊成員應該瞭解自己的角色和職責。透過對團隊設定明確的期望，領導者將更有可能領導。最重要的是，透過新領導者適當的規劃和培訓，角色衝突可以得到更有效的管理。
儘管可能存在各種原因導致團隊成員牴觸，無論是對錯過晉升的怨恨還是對領導能力的懷疑，新主管最好採取個案處理的方式來應對這些問題。最初，新領導和前任同事可能都猶豫是否要在工作之外繼續保持社交關係；但這並非必須。只要雙方都能認識到並承認工作留在辦公室。此外，如果新領導能夠將重點放在新職位的機會上，不僅對他自己，也對團隊來說，這將有助於過渡。這將從以下三個方面提供幫助
- 提供框架，幫助將同事與領導分開
- 使晉升和新領導成為更鼓舞人心的目標
- 鼓勵為晉升的員工和新的同僚群體（其他領導成員）建立新的關係
建立對團隊影響力的挑戰和方法
[edit | edit source]假設你一直是一個團隊的成員，該團隊一直在進行一個專案。經過一段時間密切合作，每個參與者都熟悉了其他成員的技能和能力，團隊動態也使所有成員都認為自己是同伴，擁有平等的技能和知識來貢獻。現在假設管理層對該團隊努力所取得的令人失望的結果感到不滿，他們要求你領導團隊完成最初設立的目標。你是否預計這個新的任命會遭到你同伴的抵制？
實際上，在正在進行的專案中轉變為管理者或團隊領導角色的團隊成員，在確立他們新獲得的影響力方面會面臨各種挑戰。新領導最有可能現在負責他的/她的同伴，而且團隊成員可能難以接受來自他們仍然認為是平等的人的指示。新領導的過渡期充滿了各種牴觸傾向，這些傾向不僅會導致延誤，還會導致注意力嚴重分散，從而導致未來出現更大的問題。
一旦群體動態發生變化，已經存在的社會偏見可能會被放大，或者新的社會偏見可能會出現，從而使問題更加複雜。像虛假獨特性、近期偏見和刻板印象等潛在的社會偏見可能會開始出現，併成為團隊氛圍的普遍組成部分。根據赫拉多·奧庫森 (Gerardo Okhuysen) 在其文章“管理者和社會過程”中所述，這些偏見具有下表中描述的定義。
| 社會偏見 | 定義 |
|---|---|
| 虛假獨特性 | 虛假獨特性效應是指我們往往低估了做我們做的事情和喜歡我們喜歡的事情的人數。 |
| 近期偏見 | 當我們收集有關他人或情況的資訊時，我們會給予最近獲得的資訊更多權重，有時會完全忘記之前發生的所有事情。 |
| 刻板印象 | 這是一種傾向，我們會透過將人歸入一個類別來簡化世界，然後將個人歸入該類別的刻板印象。 |
這些定義在實際應用的背景下變得鮮活起來。回到本節開頭的情況，我們可以展示這些社會偏見是如何應用於現實情況的。
| 社會偏見 | 情況 |
|---|---|
| 虛假獨特性 | 當你開始領導你的同伴團隊時，當你的團隊成員對你的領導做出反應，認為如果他們被選中領導團隊，他們會以不同的方式處理，而實際上，如果在相同的情況下，他們會像你一樣行事，就會出現虛假獨特性。 |
| 近期偏見 | 在領導團隊時，你可能會對團隊成員給你的任何負面反饋做出反應，將他們歸類為固執己見或難以相處，儘管他們過去可能很隨和。你的偏見是對他們最近行為的反應，你已經抹殺了所有之前的認知。 |
| 刻板印象 | 當你擔任新的領導角色時，團隊成員可能會將他們認為所有管理者都擁有的特徵歸因於你。他們可能會將自豪、傲慢和自私的特徵歸因於你，而不是對團隊的興趣，無論你是否真正表現出這些特徵。 |
雖然許多公司的競爭性質肯定會增加上述問題發生的可能性，無論領導者有怎樣的影響力；但通常這些混亂是新任團隊領導的權威沒有得到適當承認的跡象。
有趣的是，當晉升來自團隊內部時，源於缺乏領導權威的問題更有可能出現。這在加利福尼亞州的一家小型國防公司中就發生過。兩個主要工程級別之間的代溝相當大。隨著專案的發展，高階專案經理的管理風格不一致導致了迅速的換崗。最合格的個人來自年輕一代，因為他外向和有趣的個性而受到同行的喜愛，但專案經理職位並不全是玩樂。接下來的六個月充滿了錯誤的產品開發、嚴重的判斷失誤以及許多缺乏專案管理監督的測試系列。從內部晉升導致新專案經理陷入困境，他必須負責那些他前一天還逗樂的同事。
為了有效地領導，管理者的權威必須得到很好的確立。在羅伯特·西奧迪尼 (Robert Cialdini) 的書《影響力，說服心理學》中，他將“權威”確定為領導者影響團隊績效最有效的方法，並描述了權威的各個方面，包括感知線索，如頭銜、職位和外表、具體知識和專業知識。
總的來說，諸如正式頭銜或可能提升不熟悉的管理者的權威形象的一系列榮譽等表面線索，不能為一個已經為團隊所熟知的內部晉升的個人服務。從現有團隊內部晉升的管理者，在確立影響力方面面臨著獨特的挑戰，這主要是由於權威的感知成分所致。
領導力過渡的物流和社會成分也為任何新領導者帶來了獨特的挑戰，無論他是/她是來自公司內部還是外部招聘。正如一個運作良好的團隊可以成為管理者和整個公司最寶貴的資產之一，一個表現不佳的實體可以迅速將一個流程扼殺。
幾乎可以肯定的是，任何團隊的新領導者都將與之前的領導者不同，無論是在管理風格、態度還是願景方面。這些品質，無論好壞，都必須得到整個團隊的認可，以便他們能夠共同前進並保持強大的地位。作為對變化的報復，可能會對新領導者釋放出一系列牴觸壓力，從嚴重缺乏緊迫感和分心，到對所有管理層的嫉妒和敵意。
專案會議很快就會變得不再井然有序，員工可能會失去注意力，隨之而來的是普遍的混亂。許多社會偏見，包括虛假獨特性和刻板印象，可能會在新領導和他的/她的下屬之間製造一道隔閡。“我本來可以做得更好”或“他是一個典型的西裝革履的人，不知道這裡真正發生了什麼”等反覆出現的想法，可能會慢慢開始瓦解團隊環境。雖然許多這些例子看似極端，但領導力的轉變往往會導致物流延誤，從而導致下屬之間社會偏見暫時增加。
在最近由 Sotiriou 和 Wittmer 發表的文章“專案經理的影響力方法：團隊成員和專案經理的看法”中，作者提出了三項獨立研究的結果，這些研究試圖衡量與管理者影響力相關的各種因素的重要性。“專業知識”在專案管理研究中被視為一個單獨的因素，但其評分幾乎與“權威”成分相同，這表明這些成分密切相關。這些研究還提供證據表明，知識作為一種影響力方法，與專案經理的整體有效性高度相關。很明顯，新晉升的管理者因此最好利用他們的知識和專業知識，幫助在他們的新角色中確立權威。然而，羅伯特·西奧迪尼 (Robert Cialdini) 將“喜歡”確定為使人們能夠影響他人的重要因素，他贊同利用“喜歡”或友誼作為一種說服策略，讓領導者影響團隊成員。在同事晉升為領導角色的情況下，新任管理者可能希望依靠與前任同事的友誼關係，幫助激勵團隊並鼓勵他們接受指導。選擇將“喜歡”作為賦權策略的管理者應該意識到，團隊成員往往會對新管理者有一種熟悉感，這種熟悉感與其同事或“友誼”角色相一致，因此沒有正確地響應新的監督角色。
一旦建立了專業知識、知識和“不喜歡”的適當組合，管理就會變得更加複雜，因為組織中常見的熟悉的“我們對他們”的心態。雖然依靠友誼來激勵和指導團隊努力並不總是合適的，但仍然需要消除團隊成員和團隊領導者之間的對抗關係。西奧迪尼將“接觸與合作”確定為團結團體的寶貴方法，這些團體最初可能認為自己處於對立狀態。“為共同目標而共同努力”可以幫助掩蓋有爭議的關係，領導者往往可以從將內在的團隊挑戰納入一項專注於專案主要目標的戰略中獲益。Sotiriou 和 Wittmer 的專案管理研究也呼應了這種方法，這些研究將“工作挑戰”確定為對專案經理積極影響貢獻最大的總體因素。這些結果進一步支援了強調創造有意義和充滿挑戰的工作環境的激勵方法，幫助過渡中的管理者成為有效的團隊領導者。
管理領導交接是一個非常困難的事情，但有一些優秀的策略可以幫助減輕所有相關人員的負擔。全面的專業知識和經驗將為新領導人培養權威地位。當內部員工晉升時，通常存在的“好感”因素，對於建立強大的積極影響非常有價值。但是，人們必須時刻意識到曾經的同事，現在的下屬員工可能存在的潛在社會偏見和抵制傾向。優秀的領導者應努力營造具有挑戰性和令人滿意的工作環境，這不僅能讓團隊專注於共同的專案目標，還能表明領導者的影響力能夠而且將引導團隊產出有效和積極的結果。在新領導的過渡期，機會視窗很短，他/她必須願意為建立對團隊的牢固影響力而付出巨大的努力。
專案團隊的領導層變革需要所有相關人員，尤其是新領導者，經歷一個過渡期。邁克爾·沃特金斯撰寫的《前90天：新領導者在所有層級的成功策略》是有關如何管理這段過渡期的實用且可行建議的最佳資源之一。本書提供了一個結構和框架，幫助新領導者管理和加速他們新角色帶來的過渡過程。
這本書確定了任何新領導者面臨的十項關鍵挑戰。我們對這十項挑戰進行了調整，使其適用於專案團隊成員過渡到團隊領導角色的情況；稍後我們將討論我們認為對這種情況最重要的挑戰。這十項挑戰如下：
- 自我推銷：改變你的思維方式，以反映你新職位中的現實。不要以為過去對你有效的做法在今天也能奏效。你的新職位可能需要你學習和發展新的技能，以確保你和你新團隊的成功。
- 加速學習：在同一公司或團隊內過渡到領導角色時，學習曲線會不太陡峭，但開放的心態對於任何新領導者的成功至關重要。作為團隊成員，你可能熟悉行業、公司、競爭對手和市場，以及你在專案中的特定職責和責任。但是，作為團隊的新領導者，你可能不知道你的團隊成員的具體職責，因此從團隊成員那裡瞭解這些資訊將至關重要。
- 匹配策略與情況：你需要了解當前的業務狀況，並確定其獨特的挑戰和機遇。作為團隊成員，你應該對過渡帶來的後果和影響有很好的瞭解，以及對團隊動態的良好把握。對情況的清晰理解將幫助你制定管理和加速過渡的成功策略。
- 獲得早期勝利：建立信譽對於你在團隊中確立新角色至關重要，獲得早期勝利是實現這一目標的最佳途徑。對以前同事的正式權力只會帶你走那麼遠，然後你的團隊成員就開始想，“我可能做得更好”。獲得早期勝利將向團隊證明，你可以為團隊制定並實現切實的目標，他們可能更願意追隨你的領導。
- 談判成功：也許你新領導角色中最重要的人際關係是你和你的新老闆之間的人際關係。你必須計劃並執行一系列與你的新老闆關於他/她期望的談話；詢問哪些資源可以幫助你培養你的團隊。
- 達成一致：確保你的目標、團隊的目標和組織的目標都保持一致。
- 組建團隊：繼承一個團隊可能會產生各種人際關係問題。根據你過渡的性質，你可能被授權立即或根本沒有權力做出人事決定。對情況進行全面而謹慎的評估將有助於你在向老闆提出建議時提供幫助，並幫助你在如何重組團隊以實現最佳績效方面做出自己的決定。
- 建立聯盟：你的成功很大程度上取決於你影響那些不在你直接控制範圍之內的人的能力。作為團隊的新領導者，你是團隊與整個組織的代言人。你不僅要與你自己的團隊成員建立和維持聯盟，還要與組織內對團隊最終成功至關重要的關鍵人物建立和維持聯盟。
- 保持平衡：過渡管理起來極其困難；很容易失去視角、孤立起來並做出錯誤的決定。為了幫助維持平衡的視角，你需要在團隊內部和組織內部建立一個強大的建議和諮詢網路。
- 加速每個人：你不僅要加速自己的過渡，還要加速你與之合作的每個人的過渡——直接下屬、老闆和同事。
最重要的是與團隊成員晉升到管理或領導角色相關的挑戰，這些挑戰與上面第1、3、4和5號中描述的挑戰有關。以下是詳細的描述以及這些挑戰如何適用於每種情況。
挑戰1：“自我推銷”，與團隊成員晉升為團隊領導者時必須經歷的心理過渡有關。正如第一節所討論的那樣，新晉升的領導者必須改變他們對自己的看法，並重新定義他們在團隊中的角色。雖然看起來角色的重新定義對領導者的前同事來說可能最困難，但實際上是新領導者的行為必須改變。例如，團隊領導者必須放棄他們以前可能與同事享受的非正式閒聊和親密關係。此外，經理可能不會參加團隊的所有下班後聯誼或社交活動。
挑戰2：“匹配策略與情況”，可以說是團隊成員過渡到團隊領導者面臨的最重要挑戰。如果新領導者沒有完全瞭解專案團隊所處的階段，將無法根據團隊的當前情況調整正確的管理方法；結果團隊將無法實現目標。沃特金斯建議使用STaRS模型（啟動、扭轉、重新調整和持續成功）作為幫助診斷團隊當前情況的框架。過渡領導者必須確定團隊面臨的挑戰和機遇，以識別其團隊執行能力背後的結構性影響。那些從團隊成員過渡到團隊領導者的人，很可能是由於組織需要重新調整而做出的。在重新調整的情況下，領導者的挑戰通常是重振一個已經惡化的團隊專案。在這種情況下，領導者必須挑戰根深蒂固的行為規範，說服團隊成員改變是必要的，以及重組和重新集中團隊。這些挑戰被團隊中已經存在的潛在優勢所抵消；團隊成員以前取得的成功為他們想要取得未來的成功提供了動力。
沃特金斯認為過渡領導者必須將他們的策略與團隊情況相匹配，這與赫西和布蘭查德的領導力發展理論一致。該理論將領導風格與團隊成熟度相匹配。團隊成熟度是時間的函式，領導風格將關係導向和任務導向與團隊發展的階段相匹配。在過渡領導者的案例中，當團隊成員晉升為團隊領導者時，團隊可能是成熟的，但由於團隊的動態現在發生了變化，領導者可能需要調整他的/她的領導策略，以適應團隊發展的形成階段。在形成階段，新領導者應該首先關注團隊的任務。在此初始階段之後，領導者應該增強他/她的關係導向，同時保持對任務導向的同等關注。
挑戰3：“獲得早期勝利”，對於確立你作為團隊新領導者的信譽至關重要。這些早期勝利應該是“團隊勝利”，而不是新領導者的勝利。這將有助於建立這樣一種看法，即新領導者不僅在管理他/她自己的工作方面有效，更重要的是讓團隊協同工作，朝著共同的目標努力。沃特金斯斷言，新領導者的“最早行動將對人們對他們的看法產生不成比例的影響”。當新領導者展示出特定的管理風格時，人們認為他們更可信。根據沃特金斯的觀點，這種風格包含六個組成部分。新領導者必須（1）“苛刻但能夠滿足”（激勵成員承諾並實現現實的目標）（2）“平易近人但不失分寸”（建立可接近性而不損害權威）（3）“果斷但明智”（傳達能夠掌控全域性但不會做出草率的重大決定的能力）（4）“專注但靈活”（建立權威但諮詢團隊成員並鼓勵團隊參與）（5）“積極但不會引起轟動”（建立勢頭但不會壓倒一切）（6）“願意做出艱難但人道的決定”（確保決策公平並維護團隊成員的尊嚴）。
挑戰4：“談判成功”，是幾乎在任何情況下都必不可少的另一個挑戰。最終，你的老闆將是你團隊和你個人績效的主要評估者，這兩個方面是直接相關的。因此，與你的新老闆建立標準和切實的目標至關重要。此外，請記住，這些目標可能由你的前任為你設定，但作為挑戰3的一部分，你必須評估這些目標，並確定考慮到領導層變革所需的過渡期，以及你的前任可能沒有考慮到的其他因素，這些目標是否仍然現實。
| 過渡中的領導者 | 額外花費的時間 |
|---|---|
| 溝通 | 64.7% |
| 計劃 | 60.8% |
| 組建團隊 | 60.0% |
| 策略 | 58.2% |
| 影響力 | 57.1% |
正如左側 Paese 和 Wellins 在 Development Dimensions International 的“領導力轉型：晉升或離職”一文中[2]所述，溝通和計劃會佔用轉型領導者大量的時間。Evolta 在一項研究[3]中發現，60% - 65% 的轉型者在沒有轉型支援機構的幫助下完成了轉型。由於轉型者通常需要 6-9 個月才能在新的職位上完全有效率，令人驚訝的是，35% - 40% 的轉型領導者最終失敗了。
雖然專案團隊的領導層變革需要所有相關人員進行一段時間的過渡，但轉型領導者可以使用許多工具來使這段旅程儘可能地順利。遵循經過驗證的平穩過渡策略，並可能尋求 Evolta 等公司的領導力轉型培訓建議，轉型領導者不僅可以減少所需時間，還可以提高他們成功的可能性。
本章重點介紹如何在團隊制組織中管理從團隊成員到團隊領導的過渡。考慮到“內部選拔的領導者有 33% 的失敗率”，而且“很少有領導者認為組織在為未來領導者做正確的事情”(Paese 和 Wellins)，轉型領導者面臨的壓力似乎是難以克服的。雖然目標很高，但成功過渡的關鍵因素是有效的策略。
成功過渡的重要性不僅在於領導者，還在於整個團隊未來的表現。過渡期的消極心理影響可能包括角色衝突、其他“被淘汰”的隊友的敵意和個人懷疑。壓力和功能障礙通常是角色衝突帶來的負面結果，克服角色衝突的最佳方法通常是放棄之前的隊友角色，並將領導者角色視為一個明確的新挑戰。一旦新領導者成功地改變了自己從團隊成員到領導者的認知，領導者就必須在團隊中建立影響力。雖然這有時可能非常困難，並且需要整個團隊克服強烈的社會偏見，但有意義且充滿挑戰的工作環境所帶來的結果是值得付出努力的。影響團隊的最佳方法之一是結合利用知識、專業技能和“喜好”來圍繞共同的目標集中團隊。這種方法的組合不僅可以建立領導者在團隊中的信譽，還可以使團隊在這樣的領導者領導下，設想實現未來目標。最後，即使經過了大量培訓，並充分了解了過渡期間可能存在的社會偏見，**領導者**的行動才是最重要的。我們討論了“自我推銷”、“將策略與情況匹配”和“協商成功”等主題，作為加速過渡期的絕佳方法。透過敞開心扉，並遵循上述領導力過渡指南，任何人都可以自信而嫻熟地成功過渡到令人垂涎的領導者角色。
http://www.evolta.org/ngcms/v2/htdocs/index.php?cat_id=1000137
http://www.patrickmckenna.com/PatrickJMcKennaBrainmatterArticlesWhitepapers11.aspx?ID=50&NavID=40110
Briles, J. 2004. 從同事變為老闆有其挑戰。丹佛商業雜誌。
Cialdini, R. 影響力：說服心理學
Dickey, M. 2002. 讓領導力過渡順利進行的技巧。慈善紀事。
J., G. 2004. 培訓：幫助人和企業取得成功——成敗在此一舉。培訓雜誌。
Mittelmark, M. 1999. 社會聯絡與健康促進：針對人群的研究所提的建議。牛津大學出版社。
Monaco, L. 2004. 當你成為老闆時，什麼會改變？。商業培訓庫。
Perets, A. 2002. 誰是老闆？管理朋友和前同事的技巧。科技共和國。
Sotiriou 和 Wittmer，專案經理的影響方法：團隊成員和專案經理的看法。
Watkins, M. 前 90 天：所有級別新領導者的成功策略。
Wellins, R. 領導力轉型：晉升，而不是離職”Matt Paese