管理團隊和團隊/領導可信度

提出的問題

團隊組建後，團隊領導應該如何處理有關其能力的問題？例如，如果團隊舉行了第一次重要會議，而領導者做了某事導致其他人質疑其領導專案的的能力。同樣，團隊領導可以採取哪些具體步驟來減輕來自外部力量或內部力量（例如，以個人衝突或專案中不可或缺的人員離開公司形式）對團隊的打擊？

介紹

以上問題是為了詢問如何減輕對您作為團隊領導的可信度的質疑。這種缺乏信譽可能是由於您在會議中做錯了事，或者在專案中犯了錯誤。這個問題還詢問您作為團隊領導，如何減輕來自影響團隊的內部或外部力量對團隊的打擊。最後一個問題非常寬泛，因此，本章將重點關注該問題以及其他問題，僅針對建立、維護和恢復團隊領導的可信度。

您可以閱讀所有關於管理和領導的書籍，並遵循所有規則，但不可避免地，您會在職業生涯的某個階段發現自己受到團隊成員中一兩個人或多人的質疑。如果您知道自己做錯了或不恰當的事，處理起來可能更容易。難點在於，當您做得幾乎一切正確時，卻不知何故失去了信譽。在本節中，我們將探討導致您在團隊成員中缺乏信譽的許多原因。我們還將提供有關如何保持或恢復信譽的一般建議。

雖然您的團隊可能發現您缺乏信譽的原因有很多，但我們將重點關注幾個非常常見的原因。首先，我們將看看您的信譽如何僅僅因為與您相關的刻板印象而受到威脅。其次，我們將看看您的性格特質如何影響信譽。然後，我們將探討如何領導您以前

克服刻板印象

在團隊或團隊環境中建立領導力信譽已經足夠困難，更不用說還要在路上與刻板印象作鬥爭了。本節將簡要重點介紹工作組織中存在的不同刻板印象，特別是這些組織中的團隊和團隊。本節還將嘗試建議如何避免刻板印象的陷阱。

首先，我們將準確定義刻板印象是什麼以及它能夠做什麼。刻板印象是指我們將某些屬性、特徵、品質或缺點歸因於特定群體時發生的現象。例如：“老年人開車很差”、“女性太情緒化”、“青少年很懶”或“男人冷酷無情”。您可能認為這些例子是無害的，但這些只是刻板印象變得極端和不合理

刻板印象是我們大腦試圖每天處理它所呈現的無窮無盡的資訊的一種方式。為了應對如此多的刺激，刻板印象是大腦進行處理的一種方式，以便將其呈現出來。這通常是潛意識地完成的，並不總是與負面結果相關聯。危險在於，當我們沒有意識到這種過程在我們的大腦中發生，並且我們開始將刻板印象視為事實或現即時。刻板印象的影響非常廣泛，幾乎每個人都可能是潛在的受害者。

當我們根據將某人歸入具有預定特徵的更大群體而對某人做出假設或草率地評判他們時，刻板印象是具有破壞性的。刻板印象通常與偏見密切相關，偏見是指當一個人因為與該群體相關的負面刻板印象而有意識地決定不喜歡、不信任或反對特定群體時發生的現象。

歷史上充滿了刻板印象和偏見。現代社會也毫不例外。刻板印象發生的常見地方是在組織內以及這些組織內的團隊中。這種行為可以破壞在工作團隊中創造協作環境的任何嘗試，並可以有效地阻止生產或進步。所以問題出現了，我們如何將這種行為排除在我們的團隊之外，以便獲得更大的成功？

作為可能正在與刻板印象作鬥爭以獲得信譽的團隊/團隊領導，您必須首先將擺脫任何支援或表現出刻板印象的思想或行為作為您的首要任務。您必須小心不要表現出防禦姿態，以為您正在被刻板印象化。最初要相信您的團隊。團隊態度通常反映領導力。如果他們看到您放鬆和坦率，他們可能會採納您的態度。這是在群體中對抗刻板印象的一種方法。

另一種對抗刻板印象的方法是營造有利於開放溝通的氛圍。正是透過與人交談並與他人建立關係，刻板印象才能被打破並消除。說起來容易做起來難，但如果團隊領導決心讓團隊取得成功，這是可以實現的。

此外，在建立團隊時，要建立具有多樣性的團隊。這是基於之前關於溝通的觀點。我們通常害怕我們不知道的東西。一個多元化的團隊可以創造一個環境，在那裡可以實現學習和理解，並消除刻板印象。

它可能聽起來很簡單，但最後一種方法是，當領導團隊時，要反駁刻板印象，只需努力工作，並證明您首先是一個優秀的領導者。如果您在團隊成員心中毫無疑問，您在那裡是為了促進他們的成功，您將開始創造一個環境，在那裡態度可以改變，思想可以得到啟迪。

人格型別

在處理團隊環境時，團隊成員和個人的性格是決定團隊在目標和努力中是否會成功或失敗的決定因素。在每個團隊中，每個成員都有可能具有顯著不同的優勢和劣勢，這些優勢和劣勢對於一個有效的團隊至關重要。這些特徵的例子是內向和外向。內向的人是指那些思想和興趣指向內心而不是指向他人的。另一方面，外向的人對他人或環境感興趣。概括地說，他們是樂於交際且不拘禮節的人。考慮到這一點，要成為一名有效的領導者，您不僅需要識別他人的這些特質，還需要識別自己的這些特質，以便建立領導力信譽。否則，對您團隊中不同性格、工作方式和風格的無效管理可能會導致不必要的挑戰和衝突，這些挑戰和衝突可能會導致整個專案的失敗和失敗。

在瞭解內向和外向方面，卡爾·榮格（最早研究和探索這種人格特質的領導者之一）能夠理解和發展外向和內向的核心原則。他能夠將人類的行為視為習慣或人格模式。然後，他相應地解釋了這些獨特、可區分和可變的社會模式之間的差異。他將他的研究方向和重點放在直覺、思維、感覺和情感成分上，這些成分後來在他的心理特質理論中被髮表為主要內容。

在我們日常生活的不同事件中，我們傾向於同時利用內向和外向的兩個方面。但是，一般來說，大多數人在誘發壓力情況的日常事件和戲劇中，主要依賴於一種占主導地位的表現形式，無論是內向還是外向。這些不同型別的人格所表達的偏好也會影響和影響社會對感知、判斷、不同學習風格以及每個人所訴諸的社會偏好的理解和學習。

當將內向者和外向者與我們對團隊及其組織的看法進行比較時，我們仍然持

作為團隊領導，您不僅需要了解每個團隊成員的不同方面，還需要了解自己以及自己在領導團隊中的影響力。能夠評估自己的能力，並利用他人的能力和優勢，將為團隊的成功提供一條便捷的道路。通過了解和認可每個團隊成員的不同性格型別、優勢和劣勢、學習風格、認知和判斷，您已經朝著成為有效領導邁出了正確的一步。這樣做應該消除大多數，如果不是全部的話，對您領導能力的懷疑。當您能夠識別出團隊成員這些方面的特徵時，就可以以最有效的方式引導和協調團隊朝著您的目標或指示前進。

作為團隊領導，瞭解團隊會議是專案開發、規劃和團隊團結發展的不可或缺組成部分。如前所述，外向型人士將這些會議視為進行重要思想啟發性討論的場所，也是解決任何可能出現的問題的地方。因此，要成為一名有效的領導者，您必須承認並緩解這些與內向型人士相反的情況。這些內向型人士寧願利用大部分會議會用掉的時間來進行研究、準備和規劃這些會議，規模更小。透過理解這一點，您可以透過提供有關團隊成員、議程、報告或可能的討論問題的高階書面資訊，來處理對您領導能力的任何懷疑和疑問。這種先見之明和預先計劃允許內向型人士有必要的時間來組織和預先計劃他們的感受和想法，這樣他們對團隊的參與將更加實質性，並且受到外向型人士的讚賞，因為外向型人士本質上會為他們的貢獻鼓掌和歡迎。

在解決團隊內部或來自外部力量的潛在衝突的情況下，您需要解決並瞭解可能出現的不同衝突領域。如前所述，不同的個性可能是團隊環境內部衝突的原因。為了平息來自不同團隊成員的這種禮儀和反對意見，作為一名有效的團隊領導，使用對每個團隊成員及其優勢和劣勢的瞭解和理解至關重要。當出現這種內部衝突時，能夠協商和緩解衝突至關重要。此外，瞭解團隊成員的性格和學習風格對於展現對沖突發生的先見之明和理解至關重要。

所以總而言之，作為一名有效且坦率的領導者，需要根據每個團隊成員的不同性格型別進行感知和了解，以便消除可能出現的任何衝突和偏見。

有效地領導你的前同事

您過去幾年一直與團隊成員一起努力工作，你們取得了巨大的成功，並建立了一些非常積極的職業關係。您對團隊感到滿意，對你們共同完成的工作感到滿意。現在情況即將發生變化，您因努力工作而獲得獎勵，並被選中領導您曾經所在的團隊。

在您最近升職帶來的最初的興奮和激動消退後，您可能會意識到與團隊成員的關係不再相同。突然間，他們開始尋求您的激勵和指導。他們會接受你的想法嗎？他們會尊重你嗎？他們還會是你的朋友嗎？你希望他們成為你的朋友嗎？績效評估會怎樣？隨著經理們繼續攀登公司階梯，他們中的許多人不得不（或將）在某個時候處理這些型別的情況。本節專門幫助經理有效地管理他們與前同事的關係，同時適應他們的新領導角色。

總的來說，當經理開始領導他們的前同事時，可能會出現兩種行為。一個極端是試圖保持“團隊中的一員”。這種型別的經理難以做出不受歡迎的決定，執行紀律行動、績效評估、分配責任和追究責任。在另一個極端，一個人變成了一個無法辨認的人，他或她覺得必須改變團隊一直在做的一切，並使之成為自己的。畢竟，領導者最終對團隊的成功和失敗負責。這種行為往往導致領導者與團隊其他成員之間出現裂痕。以下是一些從團隊成員過渡到領導者的有效方法。

首先，不要試圖一次改變所有事情。您將有足夠的時間來實施您的想法和成功計劃。現在重要的是讓您的團隊接受您作為他們的領導者。其次，傳達出您將公平對待下屬的資訊。當然，您會與某些下屬比其他人關係更密切。您關係密切的人可能會期望得到一些優待，而其他人可能會期望看到您對他們更嚴厲。向團隊成員保證您將公平對待，這將有助於他們建立對您作為領導者的信任和尊重。接下來，避免可能被視為偏袒的情況。此外，修復與前同事之間的裂痕。您的同事中肯定會有一些傷害的感情和失望。畢竟，你擊敗了他們獲得了這份工作。一些同事也可能懷有以前衝突的怨恨，而你可能參與其中。採取行動修復這些裂痕，努力建立積極的關係。最後，明確定義您的角色以及您的期望。你是領導者，表現得像領導者一樣。讓您的同事瞭解您對他們的期望，並讓他們對自己的表現負責。

承擔領導角色涉及到同事，這可能是一個非常具有挑戰性的情況。困難的情況肯定會出現，艱難的決定必須做出，但這就是你成為領導者的原因。透過明確設定每個團隊成員的目標和期望，並向整個團隊確保您不會偏袒任何人，每個人都將得到平等的對待，您將能夠建立您作為有效領導者的信譽，並最終領導一個更加成功的團隊。

領導一個新的團隊

您已經花費了金錢，完成了作業，並獲得了學位，現在您有了這份工作。現在您領導著您自己的團隊。現在，您該怎麼做呢？您如何向從未見過面的團隊成員建立您的信譽？他們對您的期望是什麼？您如何讓團隊對您的領導能力充滿信心？您如何處理關於您的領導能力的問題和擔憂？以下部分專門幫助新的領導者管理他們的團隊，並在他們的新角色中促進成功。

作為新的領導者，您需要掌控全域性。您可能會取代一位偉大的領導者，他或她從團隊那裡獲得了巨大的成功和讚賞，您需要填補的職位可能很棒。或者您可能會取代一位被團隊厭惡的領導者，而該團隊令人失望。無論哪種情況，領導者在作為團隊領導者進入新環境時都面臨著一些挑戰。他們可能正在處理來自團隊的高期望和問題，例如，“那不是某某人會做的事情”或“這位新領導者與上一個領導者有什麼不同”。無論團隊過去的表現如何，現在是您的船，團隊的成功或失敗都是您的責任。您的團隊需要知道您致力於成為他們的領導者，並帶領他們走向成功。明確向每個團隊成員傳達您的目標和期望。讓他們瞭解他們在團隊中的作用的重要性。務必給您的團隊時間和資源來實現他們的目標，併為他們提供實現目標的培訓。

您的團隊需要信任您，而獲得他們對您能力信心的最佳方法之一就是透過您的榜樣。您被聘用是有原因的，顯然您的老闆對您的能力有信心。現在是向團隊其他成員展示您能力的時候了。您的態度以及您執行任務的方式會具有感染力。您與團隊互動的方式最終會反映出您和您的團隊將如何共同執行。

接下來，要負起責任。問題會產生，錯誤也會犯，有時人性會促使我們轉移責任，或者試圖以一種更好的方式來解釋事情，畢竟沒有人希望因重大失誤而受到指責。有效的領導者知道如何挺身而出並承擔責任。

最後，永遠不要低估有效傾聽的力量。花時間去了解您的人。有效的領導者必須願意從團隊的角度看待團隊。作為一名領導者，您可能對成功有自己的看法，如果您的團隊對成功有不同的看法，那麼團隊將永遠不會達到相同的成功點。與每個團隊成員交談，瞭解對他們來說什麼重要。這是您唯一能夠有效地激勵他們的方式。

與每個團隊成員進行一對一的訪談可以非常有效地幫助在團隊中建立積極的關係。此外，您還可以獲得有關團隊性質的寶貴見解，以及如何有效地利用團隊資源來實現團隊的目標。務必根據您從團隊中獲得的資訊採取行動。透過您的個人訪談。讓您的團隊參與他們的見解將有助於在團隊中建立信任和團結的文化，而且他們的見解往往比您自己的見解更深刻。培養您的員工，賦予他們責任，並讓他們負責。當他們應得的時候，讚揚和認可他們。當他們表現不佳時，告訴他們您對他們有更高的期望。他們會更尊重您作為領導者，而且大多數情況下，他們會傾向於為了團隊的成功而表現得更好。

當然，領導一個新的團隊是一個充滿許多障礙的挑戰性角色。建立一個積極的環境對於團隊的成功至關重要。畢竟，團隊的表現反映了其領導者的領導能力。透過掌控全域性、以身作則、傾聽並採取行動，您將能夠在團隊中樹立信心。您也將建立您的信譽，並最終作為團隊獲得更大的成功。

建立信譽和避免陷阱

從一開始就擁有或建立信譽可以使領導團隊變得更容易，並在領導團隊時獲得更多決策權（當正確執行時）。當一切順利時，這部分很容易。如果出現問題怎麼辦？

你永遠不應該做的事情是，試圖透過將責任推卸給其他人來挽回面子。從長遠來看，這幾乎行不通。你會希望你的團隊成員很聰明，因此能夠識破這一點。團隊成員可能當時會裝糊塗以避免衝突，但他們不會因此而感激你。這將永遠留在他們與你相處時的心中。“他們會試圖把下次出現的問題歸咎於我嗎？”

想想你最尊敬的組織成員。不是誰最有影響力或權力，而是你尊敬誰。這類人對自己和同事（包括下屬和上級）都誠實。你上次因為某人承認了他們犯的錯誤而感到沮喪是什麼時候？還是你對他們可能犯的錯誤，無論是感知到的還是真實的，都欣然接受了批評？你可能對發生的事情或後果感到沮喪，但想想你對那個人的尊重程度。這很有可能是一個你在困境中會為他挺身而出的人，因為你知道他會盡力而為，並在可能的地方改進。當你自己採取這種立場時，可以有效地避免任何可能在團隊早期發生質疑你領導專案能力的問題。

大多數問題歸結為溝通。團隊成員可能有不同的互動風格，這取決於他們的背景或個人專業領域。無法適應不同的溝通風格會導致誤解，並可能質疑能力。幫助成員理解你的一種方法是給他們一份操作手冊。即使是便宜的25美元的錄音機也有說明書，為什麼你沒有？讓你的手冊說，除其他事項外：“以下是我興奮的事情”、“以下是我討厭的事情”、“警告！以下是你會遇到麻煩的事情”。這些型別的建議可能更適合經理，但也適用於下屬或同級。手冊的其他部分可能包括：“叫我‘直奔主題’”、“如果描述不清楚，請要求我更具體”、“如果我走錯了路，請警告我”、“我傾向於在對一個話題感到不舒服時引用統計資料”。這種關於你自己操作手冊可以作為你日常提醒自己需要改進的內容的工具。其他人，即使是膽小的，也可以指出你的問題，而不必擔心冒犯或越界。這將表明你真正想要盡力而為，並消除溝通障礙造成的感知能力缺陷。因此，他們會知道你的想法。

結論

在本章中，我們提到了幾個可能影響你作為團隊領導的信譽的因素。我們討論的問題很常見，但還有很多其他原因可能導致你失去團隊成員的信任。瞭解如何處理失去信譽的常見原因將有助於你在出現其他問題時應對。

希望本章的後半部分能讓你深入瞭解如何一般性地建立、維護和恢復你作為團隊領導的信譽。你不可能取悅所有人，但你一定可以盡力成為一名有效的領導者，並使用本章中的資訊來幫助你提高作為領導者的信譽，併成為團隊其他成員的榜樣。

參考文獻

《華爾街日報》線上版，Joann S. Lublin，2003年1月7日，求職者從老闆那裡獲得了一份手冊：“如何處理我” HTTP://online.wsj.com/article/0,,SB1041881615563021064,00.html

Abrashoff, Michael D. 2002年《這是你的船》

職業期刊線上版，Erin White，2005年11月22日，“一些新經理如何管理他們以前的下屬” http://www.careerjournal.com/myc/management/20051122-white.html