管理團隊與小組/糟糕的領導
在研究領導力這一整體主題時，學術思想家普遍忽略了糟糕領導的概念。事實上，這成為我們研究的主要障礙。糟糕領導研究的消亡，與眾多關於如何成為傑出領導者的書籍形成鮮明對比。這帶來了一點悖論——如果我們不解釋糟糕領導的陷阱，我們怎麼能希望教授好的領導力呢？將糟糕領導排除在“對話和課程之外”是錯誤的，相當於醫學院聲稱教授健康，卻忽略了疾病（凱勒曼，11）。現代領導力文獻傾向於對領導力進行正面描述：“[文獻] 假設人們可以學會成為領導者，而成為領導者意味著成為一個有能力和有品格的人”（凱勒曼，4）。此外，這種偏見是最近才出現的。在 20 世紀之前，領導力更多地被視為如何控制糟糕領導者，而不是如何創造好的領導者。例如，馬基雅維利在他的領導力論述中沒有考慮道德問題。事實上，他指出，“王子永遠不缺乏違背諾言的正當理由”（馬基雅維利）。他認為，殘酷只是領導力和世界的一部分。美國憲法及其內建的保護措施主要是為了阻止糟糕的領導，保護人民免受其侵害（凱勒曼，6）。然而，如今，我們往往傾向於尋找領導者的優點，而不是面對糟糕領導的現實。因此，領導力研究反映了現代美國商業和文化思想家賦予該術語的正面聯想，而不是可能應用的更加中立的觀點。幾乎所有當代著作都集中於此。大多數領導力文獻中的隱含假設是，如果我們足夠努力，我們就能學會成為領導者。
那麼，如果你的領導者沒有學會成為一名好的領導者，會發生什麼呢？本章的目標是向讀者揭示糟糕領導的各種型別和跡象，並在此過程中更好地為他們準備不可避免的時刻——他們必須在自己的生活中應對糟糕領導。由於領導力有許多、許多灰色地帶（好的和壞的），我們不能希望在本文中解決所有可能的情況。然而，我們能做的，是讓讀者瞭解需要注意和關注的事項，以及如何採取預防措施來遏制糟糕領導的蔓延。最終，如何處理糟糕的領導者或應對糟糕領導的例項，取決於每個人。
為了便於我們的討論，領導者指的是代表團隊或小組做出決策的人。追隨者指的是受影響群體中的所有其他人，他們至少對決策者表現出有限的尊重。這個廣泛的定義可以涵蓋諸如運動隊這樣的小型且定義明確的群體，以及大型公司等大型群體。無論組織規模如何，幾乎總會在其中找到領導者。在這種情況下，領導力需要追隨力。如果其他人不追隨，領導者就不可能出現。此外，良好的領導力可能會被糟糕的追隨力所抵消，而良好的追隨力如果沒有良好的領導力就毫無用處。糟糕的領導和糟糕的追隨力經常同時出現，儘管前者往往是後者的催化劑。為了理解糟糕的領導者/追隨者關係，我們首先必須定義什麼是糟糕的領導者。根據凱勒曼的說法，糟糕的領導者有七種型別。
- 無能
- “領導者和至少一些追隨者缺乏維持有效行動的意願或技能（或兩者兼而有之）” (51).
- 例如，無能的領導者可能對技術不熟悉，或者可能缺乏遠見，無法預見未來的挑戰。無論是什麼問題，這位領導者缺乏能力都會對團隊產生負面影響。一些追隨者可能會利用領導者的無能，而另一些人可能無法發揮最佳水平，僅僅因為領導者無法挑戰他們做到最好。最終結果可能是團隊功能失調，很少實現目標。
- 僵化
- “領導者和至少一些追隨者是僵硬和不屈不撓的” (75).
- 與無能的領導者不同，僵化的領導者能夠完成團隊成功所需的一切。在僵化的領導者的情況下，問題在於領導者不願意做團隊成功所需的事情。“[T]領導者不斷發展角色的關鍵在於理解團隊需要什麼，以及為了發揮作用，團隊不需要領導者做什麼”（凱特森巴赫，133），因此，不願適應和發展的領導者對團隊的成功構成了重大威脅。不願改變可能對一些追隨者具有吸引力，並可能導致整個團隊走向缺乏想象力甚至適得其反的解決方案。
- 暴躁
- “領導者缺乏自制力，並得到不願或無力有效干預的追隨者的幫助和縱容” (95).
- 即使是最有才華的領導者，由於缺乏控制，也可能導致團隊走向可預見的災難。暴躁的領導者就像一個有天賦的孩子，無法控制自己的基本慾望，因此無法實現團隊的更高目標。領導者權力地位可能會被用作滿足領導者個人慾望的工具。最終結果可能是透過浪費時間和精力在與最終目標無關的事情上，而對團隊造成毀滅性的打擊。
- 冷酷
- “領導者和至少一些追隨者是無情或不友善的” (119).
- 對團隊成員的同情和同理心是建立信任的關鍵。信任是團隊能夠“在自己的失敗、弱點，甚至恐懼面前，對彼此保持開放，甚至暴露”的關鍵（萊尼奧尼，14）。團隊必須能夠取得進展；一個好的領導者必須“將團隊表現置於首位”（凱特森巴赫，131）。冷酷的領導者會破壞團隊成員之間存在的任何善意，導致信任的根本瓦解。結果往往是，沒有人願意冒險或提出新的想法，因為害怕領導者（或整個團隊）會以蔑視或嘲諷來回應。
- 腐敗
- “領導者和至少一些追隨者撒謊、作弊或偷竊” (147).
- 領導者以身作則。腐敗的結果將是更多的腐敗。不同的團隊成員會以不同的方式應對。有些人可能會感到疏遠，另一些人可能會利用這種情況。最糟糕的情況是，其他團隊成員會希望訴諸與領導者相似的行為。
- 孤立
- “領導者和至少一些追隨者將團隊之外的人的健康和福祉降至最低或漠不關心” (169).
- 這會導致團隊成為那些本可以為團隊工作做出寶貴貢獻的人的無端敵人。雖然團隊內部可能擁有良好的合作關係，但成員始終會感到“處於包圍之中”。
- 邪惡
- “領導者和至少一些追隨者犯下暴行” (191).
- 令人遺憾的是，一些最邪惡的人——比如希特勒——擁有一些最出色的領導技能。邪惡的領導者提出了一個完全不同的問題和動機方案，我們在本文中沒有討論邪惡的領導者。如果你在邪惡的領導者手下工作，我們建議你專注於自己的福祉，如果可能，立即離開。
糟糕的領導力可以分為兩大類：領導力技能和性格特徵。領導者的性格特徵通常決定其技能組合。領導力技能可能包括溝通技巧、組織能力或對他人反應的能力。性格特徵包括固執、智力或任何對個人至關重要且無法透過教育和合理努力改變的東西。領導者可以參加研討會來提高技能；另一方面，改變性格特徵可能需要進行大量的諮詢。這種技能和特徵的劃分有許多灰色地帶，但對於分析團隊中出現的問題非常有用。
優秀的追隨者以自我導向、獨立和可靠等特徵為標誌。從這個意義上說，優秀的追隨者構成了他們參與的團隊的組成部分。相反，糟糕的追隨者“軟弱而依賴，並且他們拒絕以任何有意義的方式承諾或貢獻給團隊”（凱勒曼，33）。追隨者的行為可以透過馬斯洛的需求層次理論來分析。本質上，每個追隨者都在不斷權衡追隨的益處與不追隨的益處。對每個人來說，都會有一個點，即他們從中獲得的益處超過了他們當前行為對他們造成的損害。在這個點上，追隨者可能會試圖改變他們的處境。
這種現實體現在追隨者的行為中。追隨者會跟隨滿足他們需求的糟糕領導者。如果安全是首要考慮因素，而一個貪婪的暴君可以提供安全，那麼追隨者很可能會認為這種情況是可以接受的。但為什麼人們在不太極端的情況下會不採取行動呢？他們可能不想“搖動船”。在這些情況下，“順其自然，安於現狀”（Kellerman, 23）是首要目標。一個需要這份工作並擁有穩定工作的人——在一位糟糕的領導者手下——會不願意冒險他的職業生涯。順從糟糕的領導者有時可以簡化我們的生活，讓事情變得更容易。即使我們從抽象的角度知道有些事情是錯誤的，情況也可能是這樣（Kellerman, 24）。我們可以把世界各地許多人的政治決策看作這種思維方式的例子，例如那些過去選擇追隨阿道夫·希特勒、貝尼託·墨索里尼或薩達姆·侯賽因等領導者的人。追隨糟糕的領導者可以幫助“平息我們的不確定性”，正如凱勒曼所說（24）。即使領導力存在缺陷，領導力也可以幫助消除我們可能會遇到的不和諧。糟糕的領導者也可能為群體提供好處，例如秩序、工作或身份認同（Kellerman, 24）。這些好處是個人獲得的好處的補充，在某些情況下可能會勝過個人獲得的好處。作為群體，我們依賴領導者來組織我們。因此，拋棄他們可能很不方便，這對所有人來說都是冒險的（Kellerman, 25）。我們在團隊中看到的相互依賴，在領導者和追隨者之間也普遍存在。是糟糕的追隨者允許甚至鼓勵了糟糕的領導者。如果我們要阻止糟糕的領導力趨勢，我們必須在追隨者層面做出努力。
成本效益與技能特質分析
[edit | edit source]從本質上講，作為追隨者，我們根據對成本和收益的簡單分析做出決策。每個人都會追隨到一定程度，超過這個程度，他們不太可能繼續追隨。這個點對每個人來說都是不同的。因此，作為追隨者，我們需要牢記團隊的運作情況以及它對我們的影響。幾乎每個人都在不斷地進行成本效益分析。我們建議在分析群體和團隊時，將這種分析視角置於首位。在分析領導者時，應該詢問問題是源於性格特質還是領導技能。追隨者應該思考他們對團隊的承諾是什麼，它帶來了什麼回報，潛在的成本是什麼，以及成功的可能性有多大。最後，追隨者需要對自己在組織中的相對權力有一個良好的認識。追隨者能夠對自己的未來和現狀做出明智的決策，但前提是他們必須擁有關於該情況的所有相關資訊。
追隨者必須首先弄清楚領導者所做的過失行為是由性格特質還是糟糕的領導技能造成的。通常，問題的直接原因可能是糟糕的領導技能，而這種糟糕技能的根本原因是性格特質。這個問題的答案很可能決定如何解決問題。性格特質幾乎肯定超出了群體中追隨者所能解決的範圍。在這種情況下，追隨者只需要繼續對這種情況進行基本的成本效益分析，以決定該怎麼做。有些問題可能是可以管理或避免的，但另一些問題可能非常嚴重，以至於追隨者被迫離開團隊或組織。
源於糟糕的領導技能的問題可能有一個更易於管理的解決方案，但追隨者必須 realistically 認識到改變技能需要什麼。與源於性格特質的問題一樣，沒有明確的答案。追隨者只需要盡其所能評估情況，然後繼續下去。例如，追隨者可能會遇到一個經常詢問他們時間使用情況的經理。雖然這是一個與特定管理方式相關的直接問題，但它很可能是由於缺乏管理培訓或經理對自己職位和組織中其他成員工作的不安全感造成的。在這種情況下，追隨者應該嘗試確定問題的根源。
弄清楚問題到底是什麼之後，追隨者可以繼續進行成本效益分析。組織中的追隨者需要問問自己，他們獲得了什麼好處，以及如果他們選擇改變行為，他們可能會失去什麼。在考慮改變時，追隨者也應該願意審視新情況，並認識到他們不再參與的點。這些情況因人而異，但每個追隨者都應該有意識地努力界定自己的極限。例如，如果一名休閒足球隊的隊員腿斷了，她可能會停止比賽，但如果她只是擦傷了膝蓋，她可能不會停止比賽。在腿斷的情況下，去看醫生比繼續踢足球比賽更重要。之前例子中的員工可能會認為真正的問題是經理沒有領導能力，並且對此感到不安全。在這種情況下，員工將被迫評估經理對他們獲得更多培訓或改變職責的建議的可能反應。這兩種情況都說明了必須進行的分析型別。
追隨者可能會認為當前情況可能不令人滿意，但他們不願意離開。在這種情況下，目標從影響領導者的改變轉變為簡單地找到一種平衡，在這種平衡中，情況在某種程度上是可以接受的。這歸結為簡單地詢問這種情況是否可以容忍——至少目前如此——以及如何管理自己和他人以最大程度地減少損害或不適。追隨者也應該尋求做一些事情來增加他們的相對利益或減少其他行動的成本。這將提高他們在組織中相對於其他人的權力。
這只是一個分析選擇的框架。每種情況都會有所不同，但這種成本效益分析將讓團隊成員對事情的真實情況有一個良好的認識。追隨者，尤其是優秀的追隨者，應該不斷地評估他人的行為以及他們在特定情況、群體或組織中的位置。
遇到糟糕的領導力時應該怎麼辦？
[edit | edit source]在一個以糟糕的領導力為主導的環境中工作可能令人沮喪和害怕。如果團隊成員對他們的領導者沒有信心，他們應該怎麼辦？這是最難回答的問題之一，因為沒有簡單或明確的答案。我們所能做到的最好的事情就是提供一個框架，幫助我們思考這些複雜的問題，並設計一種可能有效的方案。希望你已經開始理解在這些複雜而微妙的情況下必須進行什麼樣的思考。
也許最積極主動的做法是讓我們的領導者對他們的行為和/或不當行為負責。追隨者應該“尋求影響機構改革，讓領導者更加負責和問責”（Kellerman, 242）。這可能包括實施一套制衡系統（限制領導者的權力），如果團隊是一個公司團隊，還應該包括加強董事會。為了確保董事會能夠充分行使監督權，董事會應該“考慮進行改革，例如：成立治理委員會；……將董事會主席的職責與執行長的職責分開；以及為外部人士開闢定期溝通渠道”（Kellerman, 242）。追隨者也可以充當監督者，在他們看到欺詐或疏忽時進行舉報。這裡應該注意的是，員工應該在欺詐的情況下注意保護自己——如果員工參與了欺詐，即使只是微不足道的程度（例如知道欺詐但沒有舉報），他或她很可能也會被與主要參與者一起垮臺；這是一個額外動機，促使員工監督領導者並立即舉報非法活動（Maher, 講座）。
除了採取行動，追隨者可以透過保持警惕和準備來幫助防止糟糕的領導力。追隨者應該對他們的領導者說的話和做的事情持懷疑態度。領導者是真實的人，他們也像我們所有人一樣容易受到人類缺陷和判斷錯誤的影響。追隨者必須賦予自己權力，這樣，如果時機成熟，他們就可以挺身而出，阻止或遏制糟糕的領導力。根據凱勒曼的說法，“那些認為自己是追隨者的人通常不會認為自己很有力量。但他們確實有力量，或者……可以擁有力量”（239）。
團結一致是實現賦權的一個好方法；正如我們都知道的，團結就是力量。追隨者應該從領導者以外的人那裡尋求資訊，以便收集“正確和完整的資訊”（Kellerman, 241）。如果一個追隨者（或一群追隨者）決定採取行動，集體行動是最好的選擇。集體行動可以採取會議的形式，討論策略或“召集一小群人一起與老闆談話”（Kellerman, 241）。這比單獨與老闆交談（至少是關於他或她的領導能力差）好得多，並且有助於防止欺凌或強制性的群體思維。在一些組織中，越級彙報被認為是政治行為，是不恰當的——我們讓追隨者自己決定什麼是在他們自己的群體或公司中合適和可管理的。如果別的什麼都做不了，至少有一群人達成一致，這有助於讓投訴得到解決，併為糟糕的領導力的指控提供證據。它也減少了單個員工被孤立的可能性。
正如您可能已經體驗過（或者可能正在經歷），一旦團隊或情況已經開始，解決這些狀況（並改進或罷免糟糕的領導者）可能極其困難。如果您的組織沒有制定指導方針或衝突管理渠道，即使只是向領導者反映其行為問題，也可能幾乎不可能實現，更不用說改變它了。考慮到這一點，我們建議每個組織都應該為這樣的情況配備某種程度的監察員、員工權利倡導者或衝突管理人員。這個職位（或這些職位）將負責處理爭議，尤其是涉及管理層方面的爭議。他們可以提供接近有問題的領導者的指導，甚至可以調解討論。這個職位將確保員工不會因揭露這些情況或問題而受到懲罰。還應該有清晰的溝通渠道，以便追隨者和領導者知道在他們有任何顧慮時應該和誰談話。如果我們要根除糟糕的領導力，追隨者必須能夠安全地表達他們的擔憂。如果您的組織還沒有監察員或類似的職位，我們建議您儘早實施一個，以備不時之需。
雖然不可能對任何特定情況下該做什麼給出確切的處方，但我們希望本章能提供一些新的、全面的方法來分析和解決無效或糟糕的領導力問題。我們無法告訴您確切該怎麼做，因為每個領導者、每個追隨者和每種情況都是不同的。需要記住的主要一點是，“一旦他們根深蒂固，糟糕的領導者很少會自行改變或辭職。這意味著，我們必須堅持改變，或者提早離開”（凱勒曼，243）。雖然當然最好從一開始就阻止糟糕的領導力出現（如果可能的話），但還是有許多方法可以減緩或阻止它。如果您的改進糟糕領導力的努力遭遇漠視，或者更糟的是報復，也許是時候進行另一個成本效益分析，並決定這家組織是否真的適合您。
每個加入團隊的人都會做出加入團隊的決定，並且至少對團隊目標有一定的承諾。團隊經常擁有複雜的人際關係，團隊成員需要從一開始就瞭解這些關係。對於人們來說，在團隊組建之初以及團隊發展過程中，向自己、其他團隊成員和領導者提出澄清問題是很有用的。這些問題中的一部分或全部可能看起來像是常識，但無論如何都需要提出。
- 是否有明確且鼓舞人心的目標？團隊領導能夠表達它嗎？
- 我與其他團隊成員的承諾程度如何？領導者對此有何影響？
- 我和其他團隊成員相處融洽嗎？糟糕的人際關係是否是糟糕領導力的結果？
- 是否制定了團隊規則，並且正在遵循？團隊領導是否在支援這一點？
- 有哪些衝突解決機制？領導者是否在團隊成員之間充當調解人？領導者在團隊成員與領導者之間發生衝突時，是否會將問題交由另一位調解人處理？
這些問題的答案應該能提供有關任何功能障礙發生位置的線索。追隨者可以根據當前情況選擇採取行動。我們建議所有團隊成員經常分析他們的團隊和領導者，並且如果可能，儘早採取措施控制和預防糟糕的領導力。如果框架和溝通渠道從一開始就存在，那麼在遇到問題時，解決問題就會容易得多。我們很遺憾，我們無法針對特定情況或糟糕的領導力型別提供確定的建議，但是有很多解釋空間，我們不會感到舒服這樣做。我們希望讓讀者瞭解糟糕的領導者可能帶來的情況，以及如何處理這種情況和領導者，以確定最合適的行動方案。
- 卡岑巴赫，喬恩·R. 和道格拉斯·K. 史密斯。團隊的智慧。麥肯錫公司，1993年。
- 凱勒曼，芭芭拉。糟糕的領導力。哈佛商學院出版社，2004年
- 倫西奧尼，帕特里克。克服團隊的五個功能障礙。約西-貝斯出版社，2005年。
- 馬基雅維利，尼可洛。君主論。芝加哥大學出版社，1998年。
- 馬赫，邁克爾。講座，MGT 271，加州大學戴維斯分校管理學院，2006年春季。