管理團隊和小組/如何組建高效的虛擬團隊？
“虛擬團隊是指透過資訊和電信技術彙集在一起的地理上或時間上分散的個人群體。”（Piccoli 和 Ives，2003 年，第 365 頁）虛擬團隊正日益成為現代組織專案中的關鍵要素，而通訊工具的格局也在不斷發生著巨大變化。虛擬化的優勢包括：視角多樣性、成員選擇範圍廣、生產力時間延長以及交通成本降低。
然而，也隨之出現許多新的挑戰，例如：績效監控難度大、社交暗示消失、成員孤立和匿名性以及技術問題。此外，虛擬團隊還必須應對文化、時間和地理障礙。利用基於拉森和拉法斯托的《團隊合作》框架，傳統團隊策略已適應虛擬環境，以幫助虛擬團隊領導者和成員克服這些挑戰。
拉森和拉法斯托（1989 年）強調了明確且鼓舞人心的目標對有效團隊績效的重要性。他們將目標清晰度定義為“具體的績效目標，以具體的語言表達，可以明確判斷該績效目標是否已實現”（第 28 頁），並將鼓舞人心的目標定義為“個人或集體”具有挑戰性，並且“有意義”。（第 31 頁）雖然拉森和拉法斯托認為這可能是有效運作團隊最重要的組成部分，但對於虛擬團隊來說，這似乎更為關鍵。
為了強調這一點，柯克曼和羅森等人（2002 年）引用了 Sabre 公司的一位團隊成員的話：“虛擬團隊比協同辦公的團隊更需要了解他們正在努力實現的目標，因為他們在不同的地區工作，在我們的案例中，是在不同的國家工作。如果你知道最終目標是什麼，它將發揮更大的作用。每個人都在朝著同一個目標努力。”柯克曼和羅森等人（2004 年）關於虛擬團隊績效的進一步研究表明，授權與虛擬團隊績效之間存在正相關關係。他們將授權定義為具有四個維度，其中兩個維度（效力感和影響力）與目標清晰度和激勵性概念有很大重疊。
因此，這項研究支援並提升了拉森和拉法斯托關於明確且鼓舞人心的目標對虛擬團隊的重要性論點。虛擬團隊經理應確保團隊擁有明確且鼓舞人心的目標，並應確保在虛擬工作空間、團隊網站和其他與團隊成員的電子通訊中突出顯示團隊使命宣言。
團隊結構是區分成功團隊和失敗團隊的關鍵因素。團隊結構包含許多方面，例如：工具、流程、通訊系統、設施以及團隊組織。然而，最佳結構取決於團隊的目標和組成。
虛擬團隊在專案開發任務中往往非常有效。然而，缺乏面對面接觸可能會成為建立共識的挑戰。對於決策團隊來說，擁有合適的團隊組成有助於克服這一點。集體主義團隊比個人主義團隊具有更高水平的協作衝突管理，並且更受惠於整個團隊的成果。（Paul 等人，2005 年）
研究還表明，高度多樣化或異質性團隊在許多績效指標上優於同質性團隊，儘管他們需要更長的時間才能達成共識。虛擬性對於高度多樣化的團隊來說可能是有益的，因為它模糊了潛在的分裂性人口統計差異。（柯克曼等人，2002 年）
拉森和拉法斯托概述了有效團隊結構的四個必要特徵，這些特徵同樣適用於虛擬團隊，但變得更加具有挑戰性。
首先，團隊成員必須擁有明確的角色和責任。缺乏可見性可能會導致虛擬團隊成員對結果感到不那麼負責任，因此，對於虛擬團隊來說，明確促進團隊合作變得更加重要。建議使用時間協調機制（例如：安排截止日期和協調工作進度）來提高警惕性和責任感。（Massey、Montoya-Weiss 和 Hung，2003 年）
其次，團隊需要有效的通訊系統。這對虛擬團隊尤其重要，因為地理和時間差異可能會排除最常見的通訊渠道。“在我們研究的許多團隊中，發現電子郵件對於團隊整體協作來說是一種糟糕的方式。”（Majchzak 等人，2004 年）個人的電子郵件對話會導致其他人感到被排除在外，但抄送所有人會導致電子郵件過載。透過電子郵件共享文件通常會導致版本衝突。許多成功的團隊更傾向於使用虛擬工作空間、線上論壇、即時訊息傳遞和檔案儲存庫。無論通訊系統如何，團隊規範和獎勵結構都應支援使用這些系統。
第三，有效的團隊應監控個人績效並提供反饋。在虛擬環境中，對虛擬團隊成員的評估和發展非常有限。當員工不在視線範圍內時，績效管理是一個巨大的挑戰。經理應監控團隊溝通以評估主觀因素，例如：想法生成、領導力和解決問題的能力。（柯克曼等人，2002 年）利用同行和客戶反饋有助於評估對團隊有效性的貢獻。經理還應考慮使用“更豐富”的通訊媒介（例如：視訊會議）以更有效地傳達評估反饋。
最後，團隊必須依賴基於事實的決策，為此，資訊和通訊工具至關重要。團隊可以適應決策軟體以促進基於事實的解決問題和決策。（柯克曼等人，2002 年）他們還可能指派一個人來確保準確的資訊得到清晰的傳達（Piccoli 和 Ives，2003 年）。例如，Rocketdyne 使用協作技術來管理知識。他們允許所有通訊被記錄，所有資訊對團隊可見，甚至禁止面對面討論。（Malhotra、Majchzak、Carmen、Lott）
拉森和拉法斯托認識到勝任的團隊成員的三個共同特徵：技術技能和能力、貢獻意願以及有效協作能力。虛擬團隊放大了在選擇團隊成員時使用適當標準的重要性。
高績效團隊中的一個關鍵要素是在團隊成員中創造功能多樣性，同時有效地管理由此產生的任務衝突。工作組研究表明，“這種衝突顯然促進了對任務問題的更深入理解，並促進了資訊交換，從而促進了解決問題、決策和想法的生成。”（Pelled 等人，1999 年，第 22 頁）一項針對成功虛擬團隊的最佳實踐研究得出結論，學科、工作方式和解決問題方法的多樣性可以得到利用，以產生“解決方案而不是敵意”。（Majchrzak 等人，2004 年，第 133 頁）衝突研究人員發現，如果以協作的方式管理任務衝突，它可以提高團隊績效。（Weingart 和 Jehn，2000 年）
然而，無論其他資格如何，並非每個人都能應對虛擬團隊的社會隔離。維持這種具有挑戰性的環境需要選擇具有以下能力的團隊成員：人際交往能力、自我調節能力、高水平的知識以及對技術的熟悉程度。（Gibson 和 Cohen，2003 年）技術技能和人際交往能力之間的這種關鍵平衡必須包括能夠與他人合作以識別、解決和解決問題的能力。
經理應考慮使用行為面試技術和模擬來選擇具有獨特能力領域並能為高質量解決方案做出貢獻的團隊成員。理想情況下，一些成員應該擁有團隊流程背景。經理還應向潛在的團隊成員提供對虛擬團隊挑戰的現實評估，並可以選擇退出。
拉森和拉法斯托認為，缺乏統一的承諾通常是無效團隊最顯著的特徵。他們確定了兩個關鍵要素：對事業的奉獻（承諾）和對團隊的奉獻（團結）。
高績效團隊的特徵是：成員對目標充滿熱情，團隊成員之間互相認同和情感聯絡，以及團結與尊重個體差異之間的平衡。虛擬團隊面臨著在沒有面對面接觸的情況下，如何建立和維持統一承諾的挑戰。尤其是，他們必須識別並應對最嚴重的威脅，即個人目標和團隊目標之間的競爭。
Kerber 和 Buono 建議任命一位強有力的團隊領導，願意與團隊成員保持頻繁聯絡，充分利用協作技術，展現高度的個人承諾，並迅速處理自私自利和不貢獻的團隊成員。 Larson 和 LaFasto 認為，透過讓團隊成員參與專案規劃，以及定義團隊身份、目標和流程，可以增強承諾感。虛擬團隊領導應儘早識別成員之間的共同點，同時將團隊的注意力集中在實現關鍵績效目標上，並提供一個清晰的背景來認可團隊的成功。
最後，虛擬團隊成員之間目標、任務和成果的相互依賴性可以克服動機方面的挑戰，尤其是在早期。(Hertel 等人，2004) 虛擬團隊經理可以透過委派目標設定，分配相互依賴的任務，以及獎勵個人貢獻和團隊績效來創造一種聯絡感。
協作氛圍
[edit | edit source]“信任的氛圍孕育著合作。” (Larson 和 LaFasto，1989，第 87 頁) 信任基於社會特徵（熟悉、能力）、互動過程的直接結果（可靠性、誠信）和制度（社會規範、政策）。研究表明，雖然信任對任務績效影響不大，但它可以顯著減少過程損失。(Jarvenpaa、Shaw、Staples，2004)
信任會影響我們對成員行為的解讀。“信任是解讀這些因素的鏡頭。”(Jarvenpaa、Shaw 和 Staples，2004，第 253 頁) 因此，信任在模糊性很高的虛擬團隊中扮演著重要角色。不幸的是，建立信任對虛擬團隊來說是一個巨大的挑戰。“在虛擬組織中，信任需要持續的面對面互動——這正是虛擬形式所消除的。”(Kirkman 等人，2002) 在虛擬環境中，社交的結構化機會不太令人滿意，而且關係紐帶的建立速度很慢。
當一個團隊組建時，對工作量、流程和貢獻的期望會導致“心理契約”，當這些契約被破壞時會損害信任。(Piccoli 和 Ives，2003) 由於溝通能力有限，虛擬團隊的違約和不一致現象更加嚴重。
研究表明，在高度信任的團隊中，結構化的行為控制機制（規則、進度報告、明確的任務分配）會加劇違約和不一致的負面影響，因為它們會增加成員行為的顯著性。(Piccoli 和 Ives，2003) 然而，在低信任團隊中，強大的結構實際上透過最小化信任在解讀成員行為中的作用來減輕信任的負面影響。
信任並不總是依賴於社會紐帶。相反，它可以建立在績效一致性的基礎上。基於任務的信任（與人際信任相比）可能更容易在虛擬團隊中實現，可以透過制定關於溝通模式的規範、確保可靠和快速的響應，以及使團隊互動及時和一致來建立。(Kirkman 等人，2002)
卓越標準和外部支援
[edit | edit source]虛擬團隊與傳統團隊一樣，需要達到相同的卓越標準，但存在細微差異。虛擬團隊成員通常充當其直接物理團隊的聯絡點。與傳統團隊成員相比，他們通常擁有更多自主權，因為他們的團隊可能會根據不同的時區進行會議，而這些時區可能無法被當地管理層理解。一個真正的“無形團隊”(Larson 和 LaFasto，1989，第 109 頁) 的存在也是虛擬團隊的獨特組成部分。“無形團隊”是指每個成員向其彙報的管理團隊。“無形團隊”為每個成員設定標準。
如果“無形團隊”沒有與同一套期望相一致，可能會出現誤解。虛擬團隊領導必須瞭解每個貢獻者提供的支援水平和型別。Larson 和 LaFasto 觀察到，當團隊看不到支援時，會導致“士氣下降……對團隊目標的信念和承諾降低”(第 110 頁)。團隊領導應該考慮對成員提出的哪些期望是合理的。跨越多個公司的虛擬團隊必須創造某種形式的“共同理解”(Symons，1997，第 427 頁)，以便成員能夠制定一套期望。未能建立理解可能會導致並非所有成員都能達成的標準。
外部支援經常決定團隊成員貢獻的資源，如激勵措施和資本支出。在 Rocketdyne-Boeing 專案中，每個成員的期望是在專案開始時就確定的。(Malhotra、Majchzak、Carmen、Lott) 解決每個成員如何貢獻時間、資源和專業知識減少了專案進行中的誤解。
卓越標準和外部支援在許多層面上相互交織。在虛擬團隊開始時，花時間評估團隊將達成的卓越水平是值得的。當財務貢獻需要虛擬團隊無法控制的資源時，這一點尤其重要。虛擬團隊的經理需要了解，在成員管理的背景下，他們的要求的可行性。
領導力
[edit | edit source]Larson 和 LaFasto (1989) 認為，有效的團隊績效的最後要素是原則性領導。Pauleen (2004) 告訴我們，“領導力挑戰在虛擬環境中被放大”，並強調面對面會議的必要性，指出“對於他們（領導者）來說，在開始虛擬工作關係之前，建立與團隊成員的個人關係至關重要。牢固的關係紐帶與信任、創造力、動力、士氣、良好決策和更少的流程損失相關。
然而，Majchrzak 等人 (2004) 認為，你可以在沒有面對面會議的情況下領導高績效虛擬團隊，並提供了一些成員從未見過面的成功團隊的例子。這需要密集的溝通來建立一個連貫的認同，並將團隊凝聚在一起，他們的研究發現，成功虛擬團隊的領導者“很少有一天成員之間沒有交流”，而且“團隊領導與個人成員之間的頻繁電話交談……並不罕見”。Kirkman 和 Rosen 等人 (2004) 關於虛擬團隊績效的研究可能為試圖解決這一困境的領導者提供了一些線索。他們建議定期舉行面對面會議，重點關注流程改進，但如果不可行，“經理需要付出額外的努力，賦予虛擬團隊直接有效地處理流程改進問題的能力”(第 188 頁)。
Gibson 和 Cohen (2003) 建議，虛擬團隊領導需要讓團隊成員公開討論文化差異和相似之處，以幫助制定溝通規範。Thompson (2000) 的工作表明，虛擬團隊的領導者還必須在評估和平衡團隊在四個方面的績效水平方面發揮關鍵作用：團隊生產力；團隊滿意度；個人成長；以及組織收益。Pauleen (2004) 指出，虛擬團隊的領導者必須：評估團隊問題、邊界、組織政策、資源和技術；確定績效所需的關係列別；並制定有效的策略，選擇和利用合適的溝通渠道。
結論
[edit | edit source]虛擬團隊必須處理面對面團隊遇到的問題，以及一些獨特的挑戰。同時，他們有潛力透過彙集具有互補知識的各種個人，在不受物理、組織或文化界限的限制的情況下，實現額外的過程收益，並提供高質量的解決方案。
我們競爭激烈的環境對解決方案的質量和速度提出了很高的要求，而技術正在提供越來越豐富的協作工具——從電話和傳真機到視訊會議和虛擬工作空間，僅僅十幾年時間就取得了長足的進步。那些學會利用這些協作技術，駕馭虛擬團隊力量的組織，將獲得顯著的競爭優勢。
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