管理團隊/團隊性格
性格的多樣性就像是在黑白電視機螢幕上新增顏色。高畫質晰度、環繞立體聲等離子電視機比爺爺的模糊黑白單聲道電視機更令人愉悅。本章的範圍是解決性格多樣性的問題，並證明透過性格多樣性實現高績效不僅是可能的，而且是值得推薦的。我們討論了識別性格、貢獻者性格和抑制者性格的方法。我們提供了對性格分析的考慮和侷限性。我們還提供了與專門從事性格多樣性的專業資源和諮詢公司的連結。最後，本章提供了本材料的參考文獻和可靠來源。歡迎來到我們的華夏公益教科書章節，盡情享受。
如果管理得當，團隊成員不同的性格特質可以產生巨大的能量。領導者必須具備圍繞正確的性格構建團隊以及管理這些性格的技能。我們都從自己獨特的視角、自己的正規化看待世界。當我們成為團隊的一部分時，我們把這種正規化帶到團隊環境中。團隊中良好的和不良的性格特質可以相互抵消，相互補充，併產生協同效應。領導者不必要求每個團隊成員都符合團隊規範，而是要認識和利用性格差異，以確保高績效。
雖然有些人認為性格分類僅僅是對“不可量化的事物進行量化”的嘗試，但研究和認識不同的性格型別可以幫助你更有效地與你的同事合作。 認識你自己 更多地瞭解你自己的性格特質可以幫助你瞭解自己的優勢和劣勢，這有助於選擇能夠補充你的團隊成員。瞭解他人的性格可以幫助你培養從他們的角度看待事物的能力，提高你自己的心理周邊視覺（Butler，2000），這可能是一項至關重要的管理技能，有助於團隊取得成功。
成功的團隊有幾個特徵。其中一個特徵是團隊成員的多樣性。文化、背景、年齡和種族的多樣性對於高績效團隊很重要，但性格多樣性也同樣重要。所有團隊都由各種性格組成，但高績效團隊能夠利用他們的性格差異，並減輕和管理抑制者性格，以實現他們的共同目標。想想高績效的運動隊，他們很可能有一群性格獨特的球員。1990 年代的芝加哥公牛隊充滿了古怪的性格。丹尼斯·羅德曼是直言不諱的豔麗球員，斯科蒂·皮蓬經常是冷淡的團隊成員，邁克爾·喬丹是激烈的競爭者。每個球員都是公牛隊奪冠拼圖中不可或缺的一部分。每個人都有自己的性格優勢和劣勢。他們的教練和領導者菲爾·傑克遜利用他們的優勢，管理他們的劣勢，朝著共同目標努力。公牛隊獲得了六次冠軍，菲爾·傑克遜比NBA教練更像是禪宗大師。後來他繼續帶領湖人隊贏得另外三次冠軍，成功地管理了兩位性格迥異的超級巨星沙奎爾·奧尼爾和科比·布萊恩特。傑克遜以其領導能力而廣為人知，尤其是他激勵性格強烈的運動員作為一個團隊合作的能力。
任何人都可以生氣——這很容易。但對正確的人，在適當的程度上，在適當的時間，為了適當的目的，以適當的方式生氣——這並不容易。——亞里士多德，公元前350年
情緒智力是指有效地運用情緒的能力，許多人認為情商是決定高績效的首要因素。耶魯大學的彼得·薩洛維和新罕布什爾大學的傑克·梅耶分別於 1990 年發表了對情緒智力的第一個學術定義（弗裡德曼和埃弗雷特）。
情緒智力是感知情緒的能力，是獲取和產生情緒以幫助思考的能力，是理解情緒和情緒知識的能力，以及反思性地調節情緒以促進情緒和智力發展的能力。——梅耶和薩洛維
與此同時，自發表以來——研究人員和學者、實踐者和顧問以及公司都在探索利用他們對情緒智力的理解來提高專業和個人成功的新方法。為什麼？暢銷書《與情商共事》的作者丹尼爾·戈爾曼估計，智商僅佔人們工作表現的 4% 到 25%，而剩下的 75% 到 96% 的未解釋部分在很大程度上可以歸因於情商。
戈爾曼指出，情商能力是更準確地預測最成功人士的指標——而不是智商。例如，百事可樂進行了一項試點專案，在該專案中，為情商能力高的人選拔的管理人員表現優於他們的同事，生產力提高了 10%，管理人員離職率降低了 87%（400 萬美元），增加了 375 萬美元的經濟價值，投資回報率超過 1000%（弗裡德曼和埃弗雷特）。不出所料，強生公司得出了相同的驚人結論：“情商能力區分了成功的領導者。”那麼，哪些能力或因素成就了成功的領導者或個人呢？戈爾曼建立了以下框架來定義情商能力
| 個人能力 | 社會能力 |
|---|---|
| 自我意識 | 同理心 |
| 自我調節 | 社交技能 |
| 動機 |
高績效的人擁有個人能力和社會能力的強大結合——本質上就是高情商。因此，高績效的團隊將擁有領導者和成員，這些領導者和成員是戈爾曼情商能力的融合體。
識別不同個性有很多方法：看、聽、聞、觸、嘗和感知。 顯然，有些方法可能不太合適或有用，尤其是在工作場所。
有很多不同的個性測試可用於測試和識別不同的個性。 這些個性測試包括大五人格測試、邁爾斯-布里格斯型別指標和顏色程式碼系統。 我們選擇關注大五人格測試，因為它在商業和學術界備受推崇。 http://www.centacs.com/quickstart.htm#Background
大五人格測試側重於五個個性因素，這些因素幫助個人瞭解自己和他們的團隊成員。 以下是一個非常簡短的總結
- 穩定需求因素
- 指的是一個人對壓力的反應程度。
- 外向性因素
- 指的是一個人能夠承受來自人際關係和情境的感覺刺激的程度。
- 獨創性因素
- 指的是我們對新體驗/新做事方式的開放程度。
- 適應性因素
- 指的是我們對別人的服從程度。
- 整合因素
- 指的是我們在工作中追求目標的程度。
這裡有一些提供免費大五人格測試的網站。
http://www.outofservice.com/bigfive/
雖然有許多個性會阻礙團隊的績效，但也有其他個性可以幫助團隊實現目標、任務和目標。 一些個性有助於建立促進高績效和成就的團隊文化。 其他個性則只是將事情保持在掌控之中。 在團隊個性構成中擁有這種型別的多樣性可以在團隊的成功中發揮至關重要的作用。
有很多個性型別非常建設性，有助於團隊成為高績效團隊。 以下列出了其中一些型別
- 沉默貢獻者
- 具有這種個性型別的人是那些不聲不響地完成工作的人。 他們默默地完成分配給他們的任務，很少製造衝突。 但是，必須注意將這種型別的團隊成員與敢於發言的人相平衡，以便團隊能夠進行必要的溝通以取得進展。
- 魔鬼代言人
- 這種型別的人喜歡挑戰想法和流程。 他們充當對您正在做的事情以及您使用流程的內部“檢查”。 雖然這種人可能會引發衝突，但通常這些衝突是有益的，可以使想法暴露出來或幫助挑戰偏見。
- 促進者
- 那些喜歡為會議保持結構、整理文件並確保一切順利執行的人通常被稱為“促進者”。 這些人透過確保一切按計劃、按時間表和按順序進行來促進團隊的運作。 具有這種個性型別的人可以幫助降低因隨機團隊成員同時試圖完成各自議程而導致混亂的可能性。 這是團隊的“控制”成員。
- 領導者
- 有些人非常擅長帶領團隊取得成功。 這種型別的人不害怕承擔責任、分配任務、執行問責制、鼓勵他人並促進成功。 有些人是天生的領導者，另一些人是透過實踐學習的。
- 追隨者
- 一個盡職的工人。 有些人非常擅長遵循指示和任務，並且非常努力地按時完成工作。 這種型別的人更適合這種型別的角色，因為他們知道如何努力工作，並且樂於遵循指示。 “追隨者”承擔了大部分工作，這使得團隊中的其他角色能夠完成自己的職責。
事實是，有些人擅長團隊協作，有些人不行，還有些人不願意。
有些人似乎天生就擁有與團隊合作和領導團隊並確保其成功的“天賦”。 這些人勤勞，頭腦靈活，善於協作，並將團隊的成功置於自己的自尊心之上。 這種型別的人會透過與他人合作解決挫折、消除障礙並營造相互滿意的氛圍來幫助他人實現目標。 這種型別的團隊成員鼓勵團隊其他成員為團隊目標協同努力。
其他人可能沒有協作的個性特徵。 雖然他們的意圖可能很好，但他們可能在流程、方法或目標上與團隊成員意見不一致。 通常情況下，這種型別的人會表現得咄咄逼人和沒有耐心。 即使他們希望團隊取得成功，有時他們自己的工作道德或個性也會妨礙。 如果這種型別的人認識到自己對其他人的影響，並且願意改變自己的風格，他們可以學會在團隊中更好地合作。
有些人就是不願意與團隊合作。 這種型別的人認為他們可以比團隊更快、更容易或更好地完成工作，因此他們根本不會合作。 如果這種型別的人想要在團隊中成功地工作，他們必須克服自己的自尊心，而這種改變必須從內心開始。
無論一個人在哪裡工作，難纏的個性都會在工作場所造成問題和挑戰。 這些阻礙型個性會導致很大壓力，有時難以解決。 避免那些阻礙邏輯工作流程的人的誘惑力很大，因為處理他們需要時間、技能和努力。 個性衝突是所有級別管理人員都會遇到的問題，但大多數人都會避免直接處理它們。 2005 年在英國進行的一項針對 250 名高階專業人員的調查發現，一半的受訪者每天都會遇到難纏的人（Berry 2005）。 儘管有這一發現，但該研究指出，只有 15% 的管理人員實際上會面對阻礙行為。 55% 的人試圖透過討論問題來提供幫助，而 30% 的人只是無視或容忍難纏的個性。 這些發現很大程度上是由於缺乏關於如何處理阻礙型個性的知識以及無法面對所涉及的壓力。
為了更好地理解可能在工作環境中造成破壞的個性型別，有必要解釋那些在工作場所阻礙團隊的個性型別，以便可以採用一種方法來處理每種型別。 工作場所中存在四種基本型別的個性：攻擊型、欺騙型、被動型和破壞型。
- 攻擊型
- 表現出這種個性的表現出對他人具有敵意和強勢的行為。 表現出攻擊性行為的人以攻擊性和強勢的方式衝鋒陷陣，以表現出他們感到但無法解決的沮喪或憤怒。 這些人需要被聽到，並且需要發洩，同時還需要人們傾聽他們。 攻擊型個性包括完美主義者、獨裁者、敵意攻擊者、攻擊者、自大狂、恃強凌弱者和批評者，他們總是對任何請求說“不”。
- 欺騙型
- 那些從事欺騙行為的人不喜歡直接對抗，而是喜歡從遠處攻擊，並在某種保護之下進行攻擊。 具有這種個性型別的人仍然很健談，並且傾向於要麼在沒有直接攻擊的情況下抱怨很多，要麼透過各種行為來彌補他們的沮喪和不滿，從偷偷摸摸到過分順從。 這些型別的個性包括從遠處攻擊並且似乎總是有隱藏議程的狙擊手；公開贊同一切直到不堪重負的過於友善的人；為了獲得晉升而對領導者表現出不正常依戀的“拍馬屁者”；那些似乎對任何事情都沒有反應的人；以及那些傳播謠言以提高自身自尊心的人。
- 被動型
- 那些在工作場所表現得溫順的人也會帶來問題。 被動型個性是消極的，但把自己描繪成受害者，總是準備好駁回任何提出的解決方案。 被動型個性型別包括殉道者、被動攻擊者、喜怒無常的人、愛哭鬼、自我懲罰者、擔心者、反抗者、沉默寡言者以及那些說“這不是我的工作”的人。
- 破壞型
- 表現出破壞行為的人可能是爆炸性和不可預測的。 無法理解這種個性型別會導致工作場所出現極端問題，從而造成不安全的工作環境。 這種型別的阻礙型個性包括反社會者和濫用藥物者。
攻擊型個性型別在他們想要什麼方面是強勢的，並且要求立即解決他們的問題。 這些攻擊型阻礙者包括
- 完美主義者
- 每一個細節都必須完美，否則完美主義者就會變得消極。他們從不滿意自己的工作，並且是自己最嚴厲的批評者。他們有很不現實的標準，即使其他員工稱讚的工作質量很高，完美主義者也無法接受。他們無法接受任何形式的批評，並且會專注於任何不完美的地方，即使那只是整個工作中很小的一部分。一個完美主義的經理往往是一個微觀管理者。
- 獨裁者
- 擁有這種性格的人會對每個人提出很多要求，並且會試圖告訴他們如何完成工作。他們會壓制那些比較被動的性格型別的人，因為這些人會讓獨裁者掌控他們。獨裁者通常是憤怒和敵意的，並且有強烈的控制需求。對於獨裁者來說，就是“我的方式或滾蛋”。
- 敵對-攻擊型
- 表現出這種性格的人咄咄逼人、要求很高、不斷爭吵，並且可能具有敵意和攻擊性。他們需要製造混亂，並從他們造成的混亂中獲得滿足感。（Aldrich 2002） 這些員工並不在乎他們得到的反應是積極的還是消極的，因為無論結果如何，他們都會獲得積極的自我認可。
- 攻擊者
- 這些人表現出基於情緒的敵意和攻擊性，無法控制。這些攻擊並不是針對被攻擊的人，攻擊者只是在尋找發洩他們無法找到出口的沮喪和憤怒的人。攻擊者是真心地沮喪，需要有人傾聽他們的痛苦。
- 自大狂
- 這些是自以為是的攻擊者，他們認為自己無所不知。他們帶著對任何他們認為沒有按照應該的方式進行的事情的反對態度，向前衝鋒。自大狂是傲慢的，並且會不同意大多數人的觀點，因為他們喜歡證明自己是對的。他們總是發現問題，而不是機會。他們經常批評別人，讓自己感覺好一些。
- 欺凌者
- 欺凌者使用威脅和恐嚇來削弱他人。欺凌者試圖毀掉他人，作為他們為了保持人氣和權力而採取的計劃的一部分。欺凌者對自己有一個過高的評價，並且會受到那些受歡迎、合格或有吸引力的人的威脅。（Guy 2001） 他們會羞辱、摧毀、詆譭或恐嚇他人，讓自己看起來更好。
- 批評者
- 批評者會打擊任何新穎、有創意或與眾不同的事物。他們的任務就是不同意任何人的觀點（Topchik 2006）。 他們會抓住任何錯誤，並用負面反饋來反駁它。一個批評者的經理會表現出總是對所有請求說“不”。
欺騙型性格
[edit | edit source]擁有欺騙型性格的人不會像攻擊型性格那樣直接對抗。這種性格的人會從幕後或從遠處進行操作，破壞工作場所或贏得支援。這些欺騙性的抑制者包括
- 狙擊手
- 他們使用尖刻的嘲諷、幽默和口頭上的交鋒來貶低他人，通常是在遠處和幕後。這些人會對他人進行冷槍攻擊，使用諷刺作為武器，潛伏在電話會議中，默默地收集資訊，在背後議論他人，並盡一切努力讓他們的幕後行為無法追溯到他們身上。這些人不會在公開場合討論他們的觀點。
- 過度贊同者
- 這些是“是”人，他們渴望得到喜歡和欣賞。他們從不拒絕任何事，並且過於不舒服而無法表達反對意見。他們經常被過多的專案壓得喘不過氣來，因為他們從不拒絕任何事，並且總是積極地對待一切。當這些人贊同一個人的方法，然後又贊同另一個人的相反立場時，他們可能會給工作場所帶來問題。
- 拍馬屁者
- 也被稱為馬屁精，擁有這種性格的人認為，通往頂端的捷徑就是依附在老闆的裙帶關係上。他們會表現出對領導者的完全忠誠和奉獻，並且永遠不會說出他們策略的真相，或者說出老闆的任何活動。他們生活在一個持續自我強化的否認狀態中，這種狀態是由老闆從他們那裡得到的優越感所維持的。
- 無反應者
- 這些人很難理解和溝通，因為他們沒有提供足夠的資訊來進行交流。他們傾向於對任何事情都不投入，工作在他們生活中的優先順序最低。他們浪費時間，花很多時間處理個人事務，並且試圖以最少的努力過日子。
- 造謠者
- 這是比較難對付的欺騙性性格之一，因為他們的大部分負面情緒都是透過不真實的想法和言論來傳播的，但很難追溯到源頭。當此人散佈的謠言引起他人的強烈反應時，這個人會有一種強烈的優越感。造謠者往往對他們散佈的謠言非常具體（例如，在高階管理人員、裁員、薪資、競爭和工作場所約會方面散佈謠言），這最大限度地提高了影響力，並增強了他們的自尊心。
被動型性格
[edit | edit source]這些人性格溫和，經常過度自卑。他們往往是情緒化和敏感的人，過度擔心，抵制改變，抱怨，並且需要不斷的鼓勵。這種性格型別包括以下幾種
- 殉道者
- 這個人是早來晚走的人，似乎沒有工作以外的生活，並且會完成任何被要求做的事情。在做這些事情的同時，他們也會抱怨工作量、其他員工、客戶、經理以及其他所有事情。殉道者總是覺得自己的努力沒有得到認可。他們通常表現得心灰意冷，無能為力。殉道者的標誌性語句是“我為這家公司犧牲了一切，但沒有人關心”（Topchik 2006）。
- 被動-攻擊型
- 具有這種性格的人缺乏自信，並且感到失控。為了彌補這一點，他們透過控制他人的生活來獲得滿足感（Guy 2001）。他們非常嫉妒和怨恨，對自己的信心不足，以至於無法在沒有貶低對方的情況下與他人競爭。任何他們感到受到威脅的人都會受到他們的憤怒、破壞、故意拖延和其他伎倆的影響。他們經常為這種行為找到很好的藉口，這會使經理試圖糾正問題變得更加困難。
- 愛哭鬼
- 當他們得不到想要的東西時，就表現得像孩子一樣的人。他們會退縮、哭泣或大發雷霆。然後，他們會表現得好像他們無能為力，就像殉道者一樣，並且通常認為發生在自己身上的所有事情都是不好的（Manning 2004）。
- 自我懲罰者
- 這種性格表現為不斷自我貶低。這個人會對他所做的一切挑毛病，從工作表現到薪水，再到外表、經濟狀況以及所有定義一個人自我概念的東西。即使這個人工作表現出色，他也無法認可這一點。這個人總是為出錯的事情承擔責任，進一步加劇了對個人自我價值的負面感受。
- 擔心者
- 這些人小心翼翼，對任何負面評論都非常敏感。他們通常會抱怨壓力太大，並且總是擔心天花板隨時會掉下來。他們對現狀感到不滿意，並且在工作中和工作之外都總是悲觀。
- 抵制者
- 任何形式的改變都會讓抵制者感到不安，無論改變有多小。這個人只適應現狀，並且會抵制任何引入新想法和重組的嘗試。如果改變足夠具有威脅性，抵制者會試圖破壞它或散佈關於改變的負面謠言。
- 沉默型
- 這些人與世隔絕，不會表達任何關於任何主題的感受或想法。他們完全獨自工作，即使被安排在一個團隊中，也不會以積極參與的形式為團隊做出貢獻。
- “這不是我的工作”型
- 這些人非常消極，會拒絕任何他們認為超出自己工作職責範圍的任務，無論任務有多小。他們通常這樣做是為了報復組織中有人對他們造成的傷害。
破壞性性格
[edit | edit source]這些包括那些在工作之外存在嚴重問題，並影響到他們自己和他人在工作中的人。他們包括
- 反社會人格者
- 這些人過著雙重生活。他們的工作生活和個人生活截然不同。這些人把自己描繪成支持者和有魅力的人，但實際上是冷酷無情的人。他們會憑著自己的衝動行事，不考慮對他人造成的後果。那些沒有發現言行不一致的經理會招致嚴重破壞性的後果（Guy 2001）。
- 物質濫用者
- 有酗酒或吸毒問題，試圖掩蓋自己在工作中的濫用行為的人。他們有時會表現得工作能力非常高，然後突然下降。曠工後，跟著合理的藉口，這是一種反覆出現的模式，對這個人及其同事來說都是破壞性的。
在處理所有抑制型人格時，首先要培養的核心情緒能力是自我意識：認識自己的情緒及其影響。這應該是常識；畢竟，你必須先意識到問題，才能解決問題。例如，如果人們缺乏開放傾聽和傳遞令人信服資訊的社交能力，那麼他們將不善於領導和促進他人朝著共同目標前進。如果他們缺乏自信，即個人能力，那麼就很難與他人建立尊重。在處理各種人格抑制因素時，解決問題的第一步是確定問題本身的根本原因。
我們根據 Goleman 的框架，建立了“情緒能力框架”表，用於指導領導者如何處理那些阻止團隊發揮全部潛力的個性——抑制型人格。
在我們下面的表格中，我們針對四種抑制型人格型別：攻擊型、欺騙型、被動型和破壞型，提出了相應的建議。例如，為了解決攻擊型人格，我們會鼓勵攻擊者培養同理心和社交技能；培養對他人的理解，感知他人的感受和觀點，將幫助他們產生同理心，變得不那麼咄咄逼人；培養合作能力將幫助他們與他人以友好的方式合作，朝著共同的、清晰且提升的目標努力，而不使用攻擊性的、情緒化的策略。
| 抑制型人格 | 需要培養的情緒能力 |
|---|---|
| 攻擊型 | |
| 自我意識 | |
| 完美主義者 | 培養情緒意識，認識到自己的情緒以及過度攻擊的負面影響 |
| 獨裁者 | 自我調節 |
| 敵對-攻擊型 | 培養自我控制，控制破壞性的情緒和衝動 |
| 攻擊者 | 培養創新能力，鼓勵個人對新穎的想法、方法和新資訊感到舒適 |
| 自大狂 | 同理心 |
| 欺凌者 | 培養對他人的理解，感知他人的感受和觀點，並積極關注他人的擔憂 |
| 批評者 | 社交技能 |
| 培養合作能力，與他人共同努力，朝著共同的、清晰且提升的目標努力 | |
| 培養影響力，運用有效的策略進行說服 | |
| 培養衝突管理能力，協商解決分歧 | |
| 欺騙型 | |
| 自我意識 | |
| 狙擊手 | 培養情緒意識，認識到自己的情緒以及欺騙的負面影響 |
| 過度順從型 | 自我調節 |
| 拍馬屁者 | 培養可信度，維護誠實和正直的標準 |
| 無反應者 | 社交技能 |
| 造謠者 | 培養建立聯絡，培育工具性的關係 |
| 培養合作能力，與他人共同努力，朝著共同的、清晰且提升的目標努力 | |
| 被動型 | |
| 自我意識 | |
| 殉道者 | 培養情緒意識，認識到自己的情緒以及被動的負面影響 |
| 被動-攻擊型 | 培養自信，對自己的價值和能力有強烈的認識 |
| 愛哭鬼 | 自我調節 |
| 自我懲罰者 | 培養盡責，對個人績效負責 |
| 擔心者 | 動機 |
| 抵制者 | 培養成就動機，努力提高或達到卓越的標準 |
| 沉默寡言型 | 培養樂觀主義，儘管遇到障礙和挫折，仍然堅持追求目標 |
| “這不是我的工作”型 | 社交技能 |
| 培養影響力，運用有效的策略進行說服 | |
| 培養團隊能力，在追求集體目標的過程中創造團隊協同效應 | |
| 破壞型 | |
| 自我意識 | |
| 反社會人格者 | 培養情緒意識，認識到自己的情緒以及破壞性的負面影響 |
| 濫用藥物者 | 培養自信，對自己的價值和能力有強烈的認識 |
| 自我調節 | |
| 培養自我控制，控制破壞性的衝動 | |
| 培養盡責，對個人行為負責 | |
| 動機 | |
| 培養樂觀主義，儘管遇到障礙和挫折，仍然堅持追求目標 | |
Goleman 的“情緒能力框架”被改編為這個框架
人格分析可以成為一個非常有用的工具，幫助你瞭解隊友的溝通風格、動機和獎勵偏好。它可以幫助你更好地理解如何與人交往和合作。然而，心理學家強調，人格型別並不能解釋我們的一切，而且擁有相同人格型別的人往往表現不同。 [1]
專家也一致認為，人們不能簡單地改變一種人格型別，人格型別就像左右手——大多數人生來就偏愛一隻手。同樣，每個人出生時都具有一種人格型別，這意味著人們對不同的刺激有不同的反應。例如，一個內向的人可能會透過專注於記憶、思想或感受來放鬆，而一個外向的人則會專注於外部世界。沒有哪種人格型別天生比另一種好，儘管某些人格型別更容易相互配合，而且某些人格型別更適合團隊中的某些角色。
分析和刻板印象
雖然人格分析很流行，但如果使用不當，它可能會成為絆腳石，因為人格分析利用了刻板印象，而刻板印象通常被濫用，並限制了人們清晰地看待事物的能力。
Walter Lippmann[[2]]，一位有影響力的美國作家、記者和政治評論員，曾經說過“我們通常不是先看到，然後定義；而是先定義，然後我們才看到。”
Lippmann 的坦率陳述提醒我們，在沒有所有事實的情況下，將某人歸入某種人格型別（定義他們）是多麼容易。刻板印象和人格分析會讓我們變得精神懶惰。正如 Samuel Ichiye Hayakawa[[3]]，一位學者和加州前美國參議員解釋說，刻板印象的危險“不在於它們的存在，而在於它們對所有人有時，對有些人總是成為觀察的替代品。”
缺點和注意事項
人格分析可以成為一個非常有用的工具，幫助人們更好地瞭解自己和團隊成員。然而，如果使用不謹慎，它可能會帶來負面影響。以下三個方面可能會受到損害：1）自己；2）其他團隊成員；3）整個組織。
自己
當人們確定自己屬於某種人格型別（例如“我是一個藍色”）時，它會為他們提供一套有用的工具，幫助他們更好地瞭解自己。然而，它也可能具有侷限性。他們可能會開始認為自己不具備或不適合某些任務，因為他們的性格分析表明他們不適合。他們可能會將性格分析用作柺杖，這會阻止他們在新的領域成長或與他人進行有意義的互動。
他人
此外，當人們立即使用人格分析來判斷團隊成員時，他們往往會做出錯誤的假設，認為他們瞭解了團隊成員，而實際上並非如此。雖然分析確實有助於個人做出快速判斷，這在某些情況下（例如具有短期目標的短期團隊）可能會有用，但人們往往不會超越這些最初的判斷，去理解同事的動機、工作風格和性格氣質。
組織
人格分析經常被用作工作場所中篩選和決定招聘誰的方法。一些人力資源專業人員接受這種技術，而另一些則不接受。雖然人格測試可能有用，但公司需要意識到使用它們預測未來員工在工作中的行為所帶來的風險。如果使用不當，他們可能會讓自己面臨訴訟或其他法律問題。
透過關注人格多樣性而不是人口統計多樣性，企業可以開始研究 David A. Harrison 所稱的“深層多樣性”（Harrison 等人，1998）。深層多樣性包括群體中不同個人可能擁有的態度、信念、價值觀和對組織的承諾。這與傳統的透過種族、性別或年齡等類別表達多樣性的方法形成對比，或者可以稱為“表面多樣性”。例如，目前對深層多樣性的思考將解釋以下現象：來自旁遮普邦的男性、印度裔工程師可能會與來自美國中西部的年輕女性營銷人員爭論，以支援類似的專案方法。雖然這兩者在人口統計學上存在差異，但他們可能在工作、經濟方面持有非常相似的價值觀，並對組織做出類似的承諾。透過探索有關深層多樣性的最新資訊，而不僅僅是表面多樣性，組織可以利用重要的績效優勢，並避免代價高昂的陷阱。
目前尚不清楚是否可以透過人格分析評估來識別深層多樣性特徵。它不太可能與目前對人格型別的討論完全吻合。然而，研究表明，隨著時間的推移，隨著團隊成員一起工作，表面差異的影響逐漸減弱，而深層多樣性對團隊的影響卻顯著增加。根據一項名為“超越關係人口統計學：時間和表面多樣性與深層多樣性對工作群體凝聚力的影響”的研究，工作群體成員“繼續相互互動，通常研究的表面維度（如性別和年齡）的差異性變得不如深層態度差異重要，例如，在工作滿意度方面”（Harrison 等人，1998）。作者指出，這是因為需要時間才能在團隊成員之間進行高質量的資訊互動，他們透過這種互動了解彼此的深層特徵，並隨後發展出更有意義、功能更豐富的關係。此外，Harrison 還進行了一項研究，發現“增加協作水平……可以減少種族、性別或年齡差異對團隊績效的影響”，並且“隨著團隊成員繼續一起工作，人格和價值觀的差異變得更加清晰”（2002）。
Harrison 的研究表明，團隊追求知識、技能和能力方面的深層多樣性，但儘量減少與工作相關的信念、態度和價值觀方面的多樣性。這會導致他所說的“特別有效的團隊”（2002）。然而，他告誡說，為了取得成功，重要的是要獎勵這種團隊的協作，“團隊成員的個人成果更多地取決於團隊績效，而不是他們自己的績效”（2002）。
根據《快公司》雜誌，這種深層多樣性也對應著更高的投資回報率、服務多元化和銷售增長，以及更多內部溝通和資產增長（Davies 2004）。
然而，先前表面多樣性問題中的兩個要素似乎即使在深層多樣性環境中也仍然存在：首先，無論是深層還是表面多樣性的增加，仍然與人員流動率增加以及整合和協調問題相關聯；其次，似乎在主管/下屬關係中，與主管性別相同的下屬會收到更高的績效評價（Davies 2004）。
隨著對性格型別、性格特徵、情緒智商和深層次態度的研究不斷深入，人們對性格多樣性如何影響工作小組的見解也越來越多。小組管理者需要研究、實驗和分析所有這些方面不僅如何影響小組，而且如何將其整合到一種凝聚力的方法中，這種方法對應於小組的凝聚力和成功表現，而不是簡單地將多樣性視為人口統計差異。
以下列表包含一些專門研究性格的諮詢公司的連結
http://www.personality-insights.com/
http://www.personalitypathways.com/tpn.html
http://www.caliperonline.com/solutions/hiring.shtml
Brinkman, Rick, Kirschner, Rick. Dealing with People You Can't Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst, McGraw-Hill, 2002, 1994.
Butler, Timothy, Waldroop, James. The 12 Bad Habits That Hold Good People Back, Currency/Doubleday, 2000.
Davies, David-Michel, In the Heterogeneous Zone, Fastcompany blog, December 2004.
Dillard-Bullock, Avis R. Identifying and influencing difficult people, The Beam – Bolling AFB – dcmilitary.com, 2006.
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