團隊與群體管理/激勵
從最普遍的意義上來說，激勵是一種心理特徵，它激發個人採取行動以達到期望的目標。激勵也可以是個人行動的原因，或者賦予行為目的和方向的事物。換句話說，激勵是一種產生目標導向行為的動機。
激勵的形式多種多樣，激勵一個人的因素不一定適用於其團隊成員。因此，瞭解個體間激勵的差異以及這些差異如何影響團隊整體的動力和目標導向性非常重要。為了更好地理解激勵的複雜性，多年來研究人員發展了一系列理論，試圖解釋人們為何以某種方式行事，並試圖根據這些理論預測人們的實際行為。這些理論被稱為激勵理論，通常分為兩類——內容理論和過程理論。
內容理論側重於尋找是什麼促使人們行動或吸引他們。這些理論認為，人們在成長為成年人的過程中，會內化某些需求和/或願望。這些理論著眼於是什麼使某些人想要他們想要的東西，以及他們周圍的環境中的哪些因素會使他們做或不做某些事情。兩種流行的內容理論是馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。
過程理論關注人們如何以及透過什麼目標來獲得激勵。激勵的過程理論著眼於人們在決定是否對特定活動投入精力時所思考的內容。這種型別的激勵理論方法有很多，其中之一是亞當斯的公平理論。
工業心理學家利用這些激勵理論的思想，根據我們所學到的激勵個人的因素髮展了管理理論。幾乎所有激勵理論，無論採用何種方法，都概述了個體獨自獲得激勵的方式與作為團隊成員時獲得激勵的方式之間的顯著差異。團隊激勵往往更加困難。激勵團隊的方法更多，但同時，為了獲得激勵，團隊需要滿足更多的激勵因素。
激勵因素有所不同，因為個人和團隊的目標通常不在同一層面上。個人總是會努力滿足其更高層次的需求。這些需求通常與團隊和個人的需求不一致。個人的激勵對於團隊的成功激勵至關重要。團隊成員必須能夠滿足其更高層次的需求才能獲得激勵，並且團隊成員必須對團隊做出承諾。除了能夠使團隊成員實現其目標的良好領導力之外，所有這些品質都將激勵團隊。推動團隊的這些激勵因素可以分為四類——任務、結構、目標和成員。透過認識到除了內在獎勵之外的其他激勵個人的因素，團隊也將獲得激勵。知識共享、支援、團結和溝通在激勵團隊方面都非常有效。總而言之，在一個協作、結構化和溝通的環境中存在的團隊將獲得高度激勵。
總的來說，團隊缺乏激勵會導致後果。透過檢查任務、結構、目標和成員方面的後果，我們能夠認識到激勵是如何喪失的，並主動解決未來可能出現的任何問題。
缺乏激勵的團隊很少能充分發揮其潛力或盡其所能。在大多數情況下，並非整個團隊都缺乏激勵，而是團隊中的一些個人缺乏激勵。
幾乎所有團隊都有成員進出團隊，或者正在發生變化或過渡；並且團隊內的需求和任務不斷修改，並變得更加專注於目標。事實上，從未發生變化的團隊可能會變得停滯不前；這會導致團隊內部的激勵下降。因此，監控團隊內部的激勵因素對於團隊的成功和未來激勵的提高至關重要。在不斷變化的團隊動態環境中成功管理這些激勵因素的關鍵在於瞭解團隊成員、瞭解團隊目標以及在整個專案或團隊生命週期中提供一致的領導力。
當團隊首次組建時，團隊領導需要密切關注團隊中選擇的人員型別。選擇兩個在許多方面可能相似但受兩種矛盾方法激勵的個人，可能會導致在激勵其中一個的同時不冒犯另一個變得不可能。然後，試圖確定不太可能受到所採用的激勵技巧的激勵或不受其冒犯的個人可能會導致其他問題，例如對某些團隊成員的感知偏袒或不喜歡。
即使最初的團隊成員選擇得當，並考慮了所有激勵需求，也可能會在後期新增新成員，以提供額外的支援或取代離職的團隊成員。此時，瞭解當前團隊成員的激勵需求和潛在團隊成員的激勵需求可能更加重要，因為當前團隊已經在發展，激勵新團隊成員所需的激勵技巧可能會損害當前團隊成員的努力和目標。
瞭解團隊成員的激勵需求，無論是在團隊成立之初還是在團隊不斷變化的環境中，都會帶來適當的激勵技巧，併為團隊帶來更大的成功。
團隊目標可以是短期特定任務目標、長期組織目標或兩者的任何組合。此外，這些目標可能會不斷更新或更改，尤其是短期特定任務目標，因為業務環境會發生變化，或者因為任務和目標已經完成。
不同型別的目標可能需要不同型別的激勵。例如，如果團隊完成一項專案後獲得三到四天的週末獎勵，他們可能會被激勵加班加點工作幾周；或者如果公司一年內沒有發生與工作相關的意外事故，每個人在假期期間都會獲得額外的百分比獎金。
瞭解團隊目標，無論其形式如何，其重要性都不亞於瞭解試圖實現這些目標的團隊成員。這兩個因素在確定應採用哪些激勵策略以最大限度地提高團隊內部的成功方面是相互依存的。
由於團隊成員和相關團隊目標存在如此多的變化，因此提供一致的領導力對於激勵團隊成員至關重要。如果可能，保持同一個人負責將使團隊成員專注於他們的目標，而不是確定新領導者對他們的期望。團隊成員可能會被激勵去取悅他們的新老闆，而不是被激勵去實現團隊目標。
此外，隨著領導層不斷變化，許多團隊成員可能會認為他們所屬的團隊不受領導重視。團隊成員可能會認為領導者正在“跳槽”，因為他們知道自己不會成功；反過來，管理一個表現不佳的團隊會給領導者自己的能力帶來汙點。
無論個別團隊領導者多麼努力地留在團隊中，領導層的變動也是不可避免的。為了緩解上述問題，可以採用兩種策略
- 保持從前任到新任團隊領導的一致期望
- 利用現有的有效激勵技巧。
這兩種策略都需要前任和新任領導之間儘可能多的溝通。此外，在整個過渡過程中與團隊成員進行溝通，可以激勵團隊，因為他們會了解對他們的期望，並且會覺得自己是這個過程的一部分。這種領導者之間的溝通以及對團隊成員的溝通是團隊領導的責任，但團隊成員也應該努力確保他們能夠獲得並接受這種溝通。
對人類行為和團隊動態中存在的細微差別的理解將更好地幫助理解團隊的動力。瞭解團隊成員、瞭解團隊目標並提供一致的領導，應該有助於提供實現成功的動力。
許多高層管理人員認為，激勵的關鍵是正確使用可用的激勵“工具”。 這是一個巨大的假設，即確實存在某種神奇的工具可以激勵個人。這是關於激勵的常見誤解之一。根據Authenticity Consulting LLC顧問Carter McNamara的說法，工具並不能激勵個人。激勵是一個過程，而不是任務的最終結果。具體針對我們團隊提出的問題，激勵並非因為個人的經驗或職位而針對個人。它是針對個人，因為他們是個人。這適用於資歷較長的員工，也適用於團隊中的新成員。
McNamara討論了三個激勵神話，可以幫助我們更好地理解激勵過程。第一個神話是，一個人可以激勵另一個人。這根本不正確。員工必須自我激勵。作為經理，您必須建立一個能夠培養和激發每個人的個人激勵因素的環境。這可以透過根據個人的目標建立團隊目標來實現。如果一個人被某個目標所激勵，而該目標與團隊目標無關，那麼他們將不會繼續自我激勵，因為他們的成果將沒有真正的團隊價值。這就是為什麼經理需要充分且頻繁地與員工討論組織目標的原因。
第二個神話是金錢和恐懼是良好的激勵因素。根據McNamara的說法，金錢只能幫助人們減少動力。它通常不會增加個人的動力。與金錢一樣，恐懼也只在短期內有用。經理反覆的批評或威脅會對員工的積極性產生負面影響。
“我知道什麼激勵我，所以我知道什麼激勵我的員工，”是第三個神話。每個人都是不同的。激勵因素可以千差萬別。但是，對每個人來說，他們試圖達到的目標可能是統一的。經理需要識別和了解什麼激勵每個員工達到共同的組織目標。這可以透過詢問、觀察和傾聽員工來完成。他們會在日常的瑣碎對話中提供對其激勵因素的寶貴見解。通常，激勵一個人的是他們表現出最大熱情的事情。這需要跟進真誠的一對一會議，討論成就並根據不斷變化的激勵因素修改目標。
最後，McNamara建議經理可以採取一些措施來更好地支援員工進行自我激勵。首先，經理需要寫下他們認為激勵每個員工的因素，並要求員工也這樣做。然後，他們與員工比較結果，並討論差異和誤解。接下來，利用結果建立一個基於自我陳述的激勵因素的獎勵制度。最後，經理需要獎勵和認可積極的行為。員工需要知道，當組織目標因其行動而實現時。他們需要清楚地瞭解導致目標實現的具體行動或行為。一旦完成，就是慶祝的時候了。團隊之間慶祝工作完成是實現下一個組織目標的第一步。