管理團隊與團隊/新領導
新經理必須掌握的四個關鍵角色是規劃、組織、指揮和控制。特別是當新的主管從團隊成員晉升為團隊領導時，新的主管必須學習這些角色才能在他的新角色中取得成功。
首先，新的經理必須精通為他的團隊制定計劃。未能有效地制定計劃會導致問題，這些問題需要比制定良好計劃所花費的時間和精力更多才能糾正。
為了有效地制定計劃，新經理必須解決以下問題
- 任務是什麼？
- 誰將執行任務？
- 任務應該如何執行？
- 任務何時必須完成？
在考慮上述問題時，新經理必須花時間識別和評估所有可能的方案，然後再做出決定。讓團隊成員參與規劃過程的這一部分可以產生更多可能的解決方案和需要考慮的因素。
一旦經理透過回答上述問題制定了計劃，重要的是經理要有效地與團隊成員溝通計劃。無論計劃多麼周密，多麼完美，都必須讓團隊理解。
為了實現規劃階段設定的目標和目標，新經理必須學會有效地建立團隊的結構和團隊成員。
在組織團隊的結構時，經理必須確定如何最好地利用他可支配的資源來實現團隊的目標。經理必須在建立團隊成員的正式工作描述和問責制以及制定可以改進的過程方面做出明智的決定。透過為團隊成員提供足夠的結構，幫助他們瞭解自己的角色和問責制，團隊成員清楚地瞭解對他們的期望，並瞭解如何在工作中取得成功。
其次，新的團隊領導必須組織團隊中的人員。在組織團隊中的人員時，一些重要的步驟包括
- 瞭解使團隊成員在工作中取得成功的因素
- 面試以找到合適的候選人加入團隊
- 為新團隊成員建立和提供有效的培訓
- 團隊成員的持續培訓和發展
透過為團隊成員提供足夠的結構，選擇合適的團隊成員並培訓團隊成員，新經理可以有效地組織團隊，增加成功的機會。
新主管必須學習的最困難、最複雜的職能是指揮。一旦經理為他的團隊制定了計劃，在團隊中設定了結構，並選擇了和培訓了團隊成員，他必須發展指揮團隊工作的必要技能。必須掌握的主要技能是領導、溝通和激勵。
雖然領導是一項難以教授的技能，但經理可以發展一些技能來成為更好的領導者。一些可以發展的關鍵技能是
- 同理心和傾聽和理解他人觀點的能力
- 瞭解自己的優勢和劣勢，以及它們如何影響團隊
- 向團隊成員展示工作意願
- 在團隊中展示和傳播熱情
- 展示承擔責任的意願
新經理必須發展成為熟練指揮團隊的另一項關鍵技能是溝通。有效的溝通以接收者接受與傳送者意圖相同的信件為中心。新經理必須主動確保團隊內部的溝通取得必要的結果。
新團隊領導必須學習執行的最後角色是控制團隊。一旦規劃、組織和指揮的角色已完成，經理就必須能夠控制團隊要完成的工作。建立對團隊控制的步驟是
- 建立衡量績效的手段
- 根據既定的指標衡量結果
- 對績效進行修正，以達到既定的績效目標
透過遵循上述步驟，新經理可以獲得一種瞭解團隊優勢和改進機會的方法，以及識別團隊內的最佳實踐，可以與其他團隊成員共享。除了遵循這些步驟之外，可能還需要對無法或不願意改變行為以滿足既定要求的員工進行紀律處分。
透過學習規劃、組織、指揮和控制的角色，新經理可以獲得在新的重要角色中迅速變得有效的必要技能。
必須擁有權威的方式，但仍然保持開放和略微被動，以獲取想法和意見，以幫助決策
組建團隊和在團隊中工作的首要原因是，整個團隊的技能和專業知識的結合比單個成員的貢獻更有效。團隊需要緊密協調行動，每個成員都正確地並在正確的時間執行他的任務。當它有效時，很容易忘記團隊領導在使其發生中的作用。
團隊領導必須克服許多挑戰，才能使團隊完成其目標。在團隊開始努力實現其目標之前，團隊領導必須確定共同的目標和結果，並使一群個人與它們一致，確定團隊需要的資源，並安排提供這些資源，進行有助於提高每個人的技能的同時仍然對團隊有利的分配，幫助團隊順利執行，並確保團隊完成手頭的任務。
就像一句古老的格言，整體大於部分之和。你必須獲得合適的人員組合。要做到這一點，你必須瞭解每個人為團隊帶來了什麼，並將這些人與合適的角色匹配。一旦完成了這一點，領導者的工作就是幫助分配的個人作為一個團隊一起運作。重要的是不要有太多或太少的成員。為了有效地發揮作用，團隊成員的數量與團隊領導分配的角色和責任的數量之間需要保持平衡。成員太多，團隊就難以管理，成員太少，可能沒有足夠的資源來完成任務。
在組建團隊之前，你必須定義團隊有效發揮作用所需的 capabilities。團隊領導必須清楚地瞭解需要實現的目標。首先要確定需要執行的工作型別。定義團隊的目標。然後檢視這些目標和預期結果，列出實現這些目標所需的技能、認證、專業知識和才能。其中一些可能是非常具體的，而另一些則是更抽象的。
以下五個步驟的分析，正如《構建高效團隊》一書（杜克企業教育）中所概述的那樣，在試圖確定可用資源和個人可能最有效的作用時，可以非常有益。
- 定義團隊當前的職責。記錄團隊現在運作所利用的技能。
- 定義團隊一年後將負責的任務。記錄所需的技能。
- 盤點團隊成員及其擁有的技能。記錄團隊成員可能加強並帶入團隊的任何沉睡技能。
- 將步驟一和步驟二中的任務與團隊擁有的技能進行比較。是否存在任何差距？你每個人的備份都有嗎？跨職能角色在哪裡可以幫助提供冗餘？
- 考慮調整團隊。是否存在需要發展的領域？它們需要多快發展？在尋找新成員時應該尋找什麼能力？
在分配角色時，你還必須考慮成員如何協同工作。個人挑戰會對團隊的工作方式和任務完成的速度產生直接影響。列出你希望團隊擁有的規範。如果你希望每個人都在會議前一天下午 4:30 完成工作，不要找一個最後一分鐘才做決定的人。如果你希望建立一種輕鬆的工作關係，以便輕鬆分享想法，不要找一個總是希望獨攬工作功勞的人。尋找並找到能融入你的規範列表中的人。
團隊成員需要清楚地瞭解他們的要求。他們需要知道，如果他們不清楚，他們可以向誰尋求幫助。他們需要在每一步都得到支援和指導。領導者的工作是找出每個團隊成員的目標。如果團隊成員感到他們的個人目標正在實現，他們會更加努力地為團隊工作。團隊中沒有“我”，但有“我”。團隊成員希望繼續成長，如果他們覺得他們的目標得到了認可，他們會與團隊一起成長。
以下是另一個摘自《構建高效團隊》的清單，可以幫助識別每個成員可能能夠執行的角色。
- 確保你從清楚地瞭解要完成的工作開始。
- 完成前面描述的差距分析，以確定個人才能以及如何最佳地利用它們。
- 瞭解團隊成員的願望以及他們的現有技能，並儘可能地調整他們的角色以支援這些目標。
- 瞭解你組織的戰略方向，並構建團隊，使其具有靈活性，可以做出任何必要的改變以與企業目標保持一致。
- 確定你總體上的優先事項。確保個人的目標不被允許干預團隊的目標。隨著時間的推移，可能需要調整個人角色，以幫助將團隊優先事項放在首位。
- 儘可能地將工作範圍與你擁有的團隊成員的能力相匹配。這通常涉及談判，以將角色塑造到成員，並將成員塑造到角色。
請記住，為了幫助工作流程儘可能有效地進行，可以在團隊中正式分配許多角色。團隊領導者有責任盤點他們可以利用的資源，並將這些資源與確定的團隊角色相匹配。雖然有些角色可能是大多數團隊的根本，但每個目標都不同，因此每個團隊都是獨一無二的。正是確定在特定情況下哪些角色是必要的，以及哪些個人最適合執行這些角色，才決定了團隊領導者的有效性。
哪些關係方面可以在事前定義以確保成功？
[edit | edit source]當有機會在公司內成長時，隨著晉升到公司階梯的興奮，也伴隨著挑戰。這些挑戰集中在一個人可能帶來的關係“包袱”上，他們會帶著這些包袱進入他們的新職位。那麼，這個包袱的哪些方面可以儘早定義，以避免任何問題，並確保帶來你進入這個新職位的成功型別？約翰·C·麥克斯韋爾在他的著作《360 度領導者》中指出，這些方面分為兩類。首先，有些領導原則需要在晉升之前，還身處團隊中時就要培養。這些原則是：1) 避免辦公室政治，2) 讓最好的想法獲勝，3) 不要假裝自己完美。（麥克斯韋爾，2005 年，托馬斯·尼爾森）第二類是一組原則，需要在向上移動之後培養。這些原則是：1) 將團隊成員培養成人才，2) 將人安排在他們的優勢領域，3) 模仿你想要的行為。（麥克斯韋爾，2005 年，托馬斯·尼爾森）
麥克斯韋爾認為，從團隊內部培養領導力可能是一個非常困難的挑戰。主要是新領導者帶來的關係包袱，是與同事建立了數月或數年的互動。在作為團隊成員進行互動時，如果能做出一些有意識的努力，就可以將這種包袱降到最低。
首先，麥克斯韋爾將玩弄政治定義為“改變你表現出來的樣子或你通常的做法，以便在當前有權勢的人面前獲得優勢”。（麥克斯韋爾，2005 年，托馬斯·尼爾森）許多組織驅使人們覺得他們必須玩弄這些政治遊戲才能獲得成功。麥克斯韋爾提出的建議是，一旦一個人參與到這些政治遊戲，他們在他人中的聲譽就會成為一個試圖不靠功勞獲得成功的形象。當這個人晉升到領導職位時，無論是否基於業績，他在他人中的聲譽都會跟隨他，他的領導力將很大程度上無效。
其次，在競爭激烈的企業環境中，許多中層經理正在為自己的想法得到認可而奮鬥。許多人會不惜犧牲更大的公司或周圍其他人的利益來實現這一目標。作為一名團隊成員，在晉升之前，需要培養公平和開放的心態，這樣一旦晉升，這種聲譽就會有用。這是透過傾聽所有想法，不將拒絕視為個人問題，不讓人格掩蓋目的，最後，保護有創造力的人和他們產生的想法來實現的。（麥克斯韋爾，2005 年，托馬斯·尼爾森）
最後，在團隊中工作時，無論成功與否，都不要表現出優越感。解決這個問題的方法是在與自己打交道時要真實。要迅速承認錯誤，徵求建議，並少擔心別人怎麼想。真實的人會吸引別人，而且很容易獲得信任。
一旦過渡到領導角色，關係包袱仍然存在，仍然需要處理。這個人不再被視為團隊成員，而是前團隊成員。話雖如此，他們帶來的關係仍然存在。這些關係可以在個人層面上繼續發展。首先，每個團隊成員都必須覺得領導者關心他們，並願意幫助他們不斷發展。領導者必須理解每個團隊成員都是不同的，需要用不同的方式對待他們。此外，透過建立幫助每個人在工作環境之外發展的組織目標，他們會覺得領導者正在幫助他們朝著個人進步的方向前進。（麥克斯韋爾，2005 年，托馬斯·尼爾森）
其次，許多領導者在尋找每個團隊成員的“最佳位置”方面失敗了，這對團隊領導者至關重要。許多人在執行不具挑戰性的任務時會感到不被重視。透過花時間瞭解優勢，然後允許團隊成員最大限度地發揮這些優勢，新的領導者可以發展出成功的團隊。
最後，優秀的領導者始終以身作則。透過高水平的執行，實現目標並保持真實的領導者，可以期待他們現在領導的團隊也表現出相同的行為。這一原則可能是最重要的。（麥克斯韋爾，2005 年，托馬斯·尼爾森）
參考文獻
[edit | edit source]- 構建高效團隊，杜克企業教育，迪爾伯恩貿易出版。