管理團隊和團體/社會懈怠
社會懈怠描述了個人在團隊合作時比獨立工作時付出的努力更少的現象。研究表明，每個團隊中都存在一定程度的社會懈怠，無論是高功能團隊還是低功能團隊。
1913 年，法國農業工程師馬克思·林格爾曼（Max Ringlemann）發現了這種社會現象。他認識到，與個人努力的總和相比，集體團隊表現需要個人付出更少的努力（Kravitz & Martin, 1986）。他觀察到的這種效應被稱為林格爾曼效應。在這個實驗中，參與者拉著一根連線到應變儀的繩子。林格爾曼注意到，兩個人拉繩子只發揮了他們個人努力的 93%。三個人組成的團隊發揮了 85% 的個人努力，八個人組成的團隊發揮了 49% 的個人努力。隨著參與者人數的增加，每個人的努力程度都會降低。從這些觀察中，林格爾曼斷定，個人在團隊合作時表現低於他們的潛力（LaFasto & Larson, 2001, p. 77）。
自林格爾曼的觀察以來，社會懈怠已在大量研究中得到證實。社會懈怠有幾個原因和影響，本文件將對此進行討論，以及解決社會懈怠以促進更有效的團隊合作的方法。
林格爾曼關於社會懈怠的開創性研究現已應用於各種各樣的研究中，從其對體育團隊的影響到對大型企業內團隊的影響。（Karen Virendra Patel 博士，2002 年；第 124 頁）
許多理論解釋了社會懈怠發生的原因，以下是幾種關於社會懈怠原因的解釋。
公平貢獻：團隊成員認為其他人沒有像自己一樣付出努力。由於他們覺得團隊中的其他人都在懈怠，他們也會減少自己的努力。這導致了一個向下迴圈，最終導致團隊只完成最低限度的工作。
目標設定不足：團隊成員可能認為，在目標明確的情況下，多個成員共同努力，他們可以少付出一些努力。然後，任務就變成了最佳化而不是最大化。
輸入和輸出之間關聯性降低：團隊成員可能認為他們可以隱藏在人群中，避免不貢獻的後果。或者，團隊成員可能感覺自己迷失在人群中，無法獲得對他們貢獻的認可（Latane，1998）。這種描述是那些以自身獨特性和個體性為驅動力的人的特點。在團隊中，他們失去了這種個體性以及伴隨其貢獻而來的認可。因此，這些團隊成員失去了提供全部能力的動力，因為他們的貢獻將不會得到認可（Charbonnier 等人，1998）。此外，團隊規模過大可能會導致個人感到迷失在人群中。由於有那麼多人貢獻，有些人可能覺得他們的努力是不必要的，或者不會得到認可（Kerr，1989）。
缺乏評估：當環境沒有實施個人評估結構時，懈怠就會開始或加劇（Price & Harrison，2006）。這是因為在團隊環境中工作會導致較低的自我意識（Mullen，1983）。例如，當銷售團隊的銷售額被衡量而不是個人的銷售努力時，銷售團隊成員就會懈怠。
報酬分配不均：在職場中，報酬以貨幣形式和晉升形式出現，在學術界，則是以成績或積極反饋形式出現。如果個人認為報酬在團隊成員之間分配不均，他就會減少自己的個人努力（Piezon & Donaldson，2005）。
缺乏凝聚力的團隊：當成員之間建立聯絡並形成高質量的關係時，團隊才能有效運作。如果團隊缺乏凝聚力，成員更容易產生社會懈怠，因為他們不擔心讓隊友失望（Piezon & Donaldson，2005）。
社會懈怠會產生負面影響，影響整個團隊以及個人。
正如林格爾曼效應所解釋的那樣，由於社會懈怠，團隊成員人數越多，產出越低。這種效應在 Latane 等人的另一項研究中得到證實。在這個實驗中，受試者被要求儘可能大聲地喊叫或鼓掌。與林格爾曼的研究一樣，總體響度增加，而個人產出降低。個人平均產出為 3.7 dynes/sq cm，兩個人組成的團隊為 2.6，四個人組成的團隊為 1.8，六個人組成的團隊為 1.5。在這項研究中，沒有阻滯效應（表明疲勞或缺乏練習）。由於社會懈怠，由於個人認為團隊中的其他人沒有像自己一樣付出努力，每個人的平均產出都會降低。
考慮到第一個實驗，一些人認為，由於聲學的原因，結果可能無效（例如，聲音相互抵消或聲音不同步）。為了反駁這種理論，進行了另一個實驗。在這項研究中，參與者被安排在單獨的房間裡，戴著耳機。在重複的試驗中，這些參與者被告知他們是在單獨喊叫還是作為團隊的一部分喊叫。結果表明，與第一個實驗相同趨勢——個人表現隨著團隊規模的擴大而降低（Latane，1979）。
實際上，很少有團隊的目標是大聲喊叫，但是上面的例子說明了一個普遍存在的原則，這種原則在商業、家庭、教育和社交聚會中都很常見，它透過一次減少一個人的產出，損害了團隊的整體完整性和績效。與社會懈怠相關的負面社交暗示導致團隊績效下降（Schnake，1991，第 51 頁）。社會懈怠的合理後果還包括對那些沒有平等貢獻的團隊成員的不滿，以及內部團隊和外部團隊的形成。此外，團隊將缺乏那些選擇不貢獻的人才。所有這些因素導致生產力下降。
上一節闡述了社會懈怠對團隊的影響，這可以說是這種團隊行為最突出的後果。然而，社會懈怠也會影響團隊成員。個人可能會經歷各種副作用。
一個潛在的副作用是團隊成員可能會經歷的不滿，從而在專案結束時感到失望或沮喪。當團隊成員成為社會懈怠者時，他們減少了可能在能力和知識方面成長的一切機會。如今，許多大學課程都側重於團隊專案。隨著團隊規模的擴大，個人參與社會懈怠的機會也會增加。但是，如果這些團隊規模仍然很小，那麼個人將沒有機會在團隊中隱形，他們缺乏投入將顯而易見。團隊中缺乏可識別性是一種心理現象，已在多項研究中得到證明。（Carron, Burke & Prapavessis, 2004）
社會惰化也會對團隊中承擔大部分工作的人產生負面影響。例如，在學校作業中，團隊通常由能力各異的孩子組成。如果沒有個人責任，通常只有一兩個組員會完成大部分工作，以彌補其他學生的能力不足。明尼蘇達州教育專員謝麗·耶克解釋說，在這種情況下，團隊合作會對那些因承擔工作負擔而感到怨恨和沮喪的學生產生負面影響。耶克講述了她自己的經歷，她曾遇到過一個孩子，她覺得她必須“放慢學習速度，不能挑戰團隊，否則她會被處罰”——得到低於預期的分數。尤其是在團隊成員能力差異較大的情況下，社會惰化會對那些承擔團隊工作負擔的成員產生負面影響。
在以個人為中心而非以團隊為中心的社會中，社會惰化更可能發生。一項比較美國經理人（個人主義價值觀）和中國經理人（集體主義價值觀）的研究觀察到了這一現象。研究人員發現，社會惰化發生在美國經理人身上，而中國經理人身上則沒有這種現象。研究人員透過比較集體主義和個人主義取向來解釋這種現象。
集體主義取向將團隊目標和集體行動置於個人利益之上。這加強了參與者追求團隊目標以造福團隊的願望。來自這種取向的人認為他們的個人行為是團隊福祉的重要貢獻。他們也從團隊成果中獲得滿足感和成就感。此外，集體主義者預計其他團隊成員會為團隊的績效做出貢獻，因此他們選擇做出同樣的貢獻。他們認為自己對團隊成就的貢獻很重要，而且是角色定義的（Earley，1989）。
相反，個人主義者的動機集中在個人利益上。這些人的行動強調個人利益和基於他們個人成就的獎勵。個人主義者預計獎勵取決於個人表現。除非團隊給予不同的獎勵，否則為實現集體目標而做出的貢獻與個人利益動機不一致。那些對團隊產出貢獻未被注意的人，幾乎沒有動機做出貢獻，因為他們可以在沒有受到懲罰的情況下“偷懶”。因此，個人主義者可以在不付出與個人工作一樣多的努力的情況下，最大限度地獲得個人利益。個人利益動機強調個人結果和收益而非集體利益（Earley，1989）。
研究表明，女性更傾向於維持團隊凝聚力，而男性更感興趣的是完成任務。因此，女性認為集體任務比個人任務更重要，因此比男性更不容易參與社會惰化。這一現象在久木原直樹進行的一項研究中得到了證明。為了確定社會惰化對男性和女性的影響，他讓 18 名日本男性和 18 名日本女性拉繩子，類似於林格曼實驗。在問卷調查中，一些參與者表示，他們認為自己用盡全力拉繩子。然而，久木原觀察到，男性在參與集體拉繩子時確實減少了他們的努力。相反，女性在集體參與後並沒有表現出努力程度的改變。
在報告這項研究結果的論文中，久木原解釋了男性和女性之間這種不同反應的一些原因。在觀察日本初中生時，橘和小安發現，當男孩被告知要衡量他們的成就時，他們會更加認真地完成任務。當被告知他們可以放鬆並享受任務時，男孩們就沒有付出那麼多的努力。然而，對於女孩們，他們在成就任務和放鬆任務之間沒有發現努力程度的任何變化。這些結果表明，男性在團隊環境中更容易參與社會惰化，因為他們不會被成就動機驅動，因為他們的努力不會那麼明顯。然而，女性往往不受成就動機的影響，因此不太可能參與社會惰化（1999）。
沒有人喜歡被指責或被告知該做什麼。所以在團隊環境中，如何才能最大限度地發揮每個人的貢獻？尤其是在沒有指定領導者的團隊中，一個團隊成員很難面對另一個團隊成員。然而，丹·羅斯威爾提供了處理這些情況的建議。
私下指責：團隊領導者或選定的團隊成員應該單獨指責社會惰化者。這個人應該詢問對方為什麼缺乏努力。此外，應該鼓勵社會惰化者參與，並讓他明白自己的貢獻很重要。
團隊指責：整個團隊可以向有異議的團隊成員提出問題，並具體說明他們觀察到的問題。他們應該嘗試解決問題，並避免對不努力的個人進行有害的攻擊。
上級協助：在嘗試私下和作為團隊成員解決個人問題後，團隊成員應該尋求上級的建議，無論是老師、老闆還是其他權威人士。如果可能，團隊成員應該提供該個人參與社會惰化的書面證據（De Vita，2001）。權威人士可以直接與不努力的團隊成員溝通這個問題。
排除：只有在所有其他方法都嘗試過但沒有效果的情況下，才應該將社會惰化者踢出團隊。但是，在某些情況下，這種方法可能不可行。
規避：如果所有上述步驟都嘗試過但沒有結果，那麼團隊可以重新組織任務和責任。這應該以一種即使社會惰化者沒有貢獻也能獲得理想結果的方式進行。
(羅斯威爾，2004)
為了防止或限制社會惰化的影響，團隊領導者可以採取一些措施來管理團隊成員為團隊目標做出的努力。雖然有些措施取決於團隊的性質和型別，但大多數這些措施都可以進行調整，為所有團隊帶來積極的益處。
制定行為準則：在開始時制定規則將有助於所有團隊成員實現團隊目標和績效目標。制定基本規則可以幫助防止社會惰化和搭便車行為，因為它保證了搭便車行為將得到處理（Cox，2007）。
建立合適的團隊規模：不要建立一個團隊去完成一項兩人可以完成的工作。例如，市政維修隊經常有隊員站在一旁觀看一兩個隊員工作。這項工作真的需要這麼多隊員嗎？
建立個人責任：這對於為其餘任務奠定基礎的初始任務至關重要（團隊基礎）。需要所有團隊成員進行預先工作和投入的任務會產生一組動態，在很大程度上可以防止社會惰化在第一階段發生。如果這種期望在早期就確定了，個人就會避免因工作不佳而受到問責的後果。
鼓勵團隊忠誠度：並非所有文化都會出現社會惰化。在中國，社會努力，與社會惰化相反，是存在的。在這種情況下，個人表現會因身處團隊而得到提升（Davies，2006）。個人更關心團隊的成功，而不是他們自己的成功。他們清楚地瞭解團隊的目標以及實現目標的途徑。這種團隊忠誠度是透過個人對團隊在實現目標中的地位的認識而建立的。如果生產工廠的員工知道目標，知道他們需要走多遠，以及競爭對手在哪裡，他們更有可能朝著目標努力，而不是不知道這些資訊。
實施同行評估：在學術文化中，大學教師使用同行評估來灌輸對團隊產品中個人貢獻的責任感。這些評估在學期開始時進行，比學期結束後進行的同行評估更有效地阻止社會惰化（Brooks & Ammons，2003）。
撰寫團隊協議：混亂和誤解會導致社會惰化。雖然這看起來很正式，但撰寫團隊協議是在設定團隊規則和防止社會惰化的良好第一步。這份協議應該包括一些重要的資訊，例如團隊期望、個人責任、團隊溝通方式和紀律方法。如果每個團隊成員都承擔著自己必須獨立負責的衡量責任，他就不可能依賴團隊來完成自己的責任部分。
選擇互補的團隊成員：在可能的情況下，仔細選擇加入團隊的個人。確保他們擁有互補而非阻礙團隊實現目標的優勢和個性。
最小化團隊規模：在可能的情況下，儘量減少團隊中的人數。可以分散責任的人越少，發生社會惰化的可能性就越小。
制定基本規則：討論團隊的目標和目標，然後制定一個實現目標的過程。同意按照專案初始會議中討論的團隊角色執行。還要討論不遵守規則的後果以及呼叫個人對他們的負面行為的流程。
明確定義任務：闡明任務對團隊的重要性，並指定成員完成特定的任務。透過具體的、可衡量和可觀察的結果（如截止日期）來設定預期。在每次會議結束時，提醒每個人誰需要在何時完成什麼任務，並提供關於所需職責的澄清。
建立個人關係：為成員提供社交和建立信任關係的機會。牢固的關係使人們更有效地履行職責。
突出成就：邀請管理層成員參加團隊會議。讓團隊的成就展現給上級。在會議結束時總結團隊的成功之處。表揚他們，並提醒他們即將到來的職責。
確立任務重要性：讓團隊成員有機會展示他們及時完成工作的意願。
評估進度：與團隊成員單獨會面，評估他們的成功和需要改進的領域。討論團隊負責人可以提供哪些額外支援來完成任務。如果可能，根據個人貢獻制定評估。可以透過團隊成員之間對彼此的評估來完成。
管理討論：確保所有團隊成員都有機會發言。讓每個人都感受到自己在團隊中扮演著重要的角色，他們的意見對團隊的成功至關重要。
激發個人參與：當個人對任務的內在參與度很高時，他們可能會認為自己的努力對團隊的成功至關重要，因此即使任務的可見度很低，他們也不太可能出現社會懈怠。
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