發展合作手冊/學習與知識管理/個人變革
我們需要時間進行心理轉變。這個轉變是一個時期，在這個時期，我們會逐漸地、心理地重新適應新情況。我們從過去中解脫出來，生活在一個混亂、模糊的地方，然後熟悉並接受新的現實。事情再次變得舒適。
當我們正在進行心理調整以適應某事物的結束時，問問自己具體是什麼在結束是有幫助的。是所有事情都結束了嗎，還是隻有一部分事情結束？我們有誇大我們經歷的損失的傾向。我們也可以在這個時候幫助自己和彼此，透過儀式來標誌我們與過去的斷裂。組織中的儀式來記錄結束可以真正幫助人們在過渡期間。那些卡片、告別派對以及其他類似的承認，都有助於我們適應變化。在許多變革管理者的經驗中，在人際層面，變革管理中花費的大部分時間都在處理或幫助人們處理結束。
在人們心理上放手後，他們就處於布里奇斯所說的中立區。以前有效的不再有效。以前存在的不再存在。我們經常看到人們在這段時間內表現出許多異常行為。但這也是一個非常有創造力的時期。記錄出現的想法，並尋找利用其中最好想法的方法。探索這個區域的創造性一面。仔細思考。嘗試新事物。實驗。中立區雖然對我們大多數人來說都不舒服，但也可能非常有效。
最終，人們會適應新情況，並熟悉新的秩序。透過集中精力在使用新方法取得快速、早期但有意義的成功來幫助自己紮根於這個新的開始。
在關於死亡與臨終關懷的經典著作中，伊麗莎白·庫伯勒-羅斯描述了對不受歡迎的變革的五種情緒反應。分別是否認、情緒、討價還價、沮喪和整合-接受。
- 否認是被動抵抗，保護人們不承認變革正在發生。抵抗伴隨著情緒上的挫折、憤怒、悲傷和失望。然後，這個人會尋找一個可以責怪的人——有時責怪自己，經常責怪其他人（管理層），甚至責怪宇宙。
- 討價還價是在否認和情緒表達之間的一種蹺蹺板，試圖將自己視為變革的受害者，同時試圖適應變革的事實。當討價還價不起作用時，人們會將自己的憤怒和沮喪內化為沮喪。
- 最終，這個人會情緒上適應並接受改變。
庫伯勒-羅斯對個人對變革的反應的描述，是在描述對不受歡迎的變革的一些心理反應。我們也會對我們選擇的改變和我們真正喜歡的改變產生情緒反應。
在期望的改變開始時，我們計程車氣很高。我們很興奮，也很樂觀。我們需要這種能量來讓我們踏上改變的道路。隨著時間的推移，我們開始在進行我們想要的改變時遇到問題。我們可能會發現我們沒有改變所需要的時間、金錢或支援。我們遇到來自他人的抵抗；有時我們也需要管理一些內部抵抗。我們計程車氣下降。這個充滿懷疑的地方是人們放棄的第一個地方。如果我們繼續前進，通常是因為我們已經克服了所有許多障礙，將我們的態度從悲觀轉變回樂觀，並增強了我們對改變目標的承諾。曲線的頂端是轉折點，從懷疑我們會成功地改變，到希望我們會實現目標。隨著持續的努力和成功，我們對實現目標充滿信心，並最終實現目標。
變革對人們來說並不舒服，主要是因為管理者在過渡過程中沒有支援人們。管理者經常推動變革，然後讓下屬自生自滅，盡力應對/適應/抵抗變革。從管理推動組織變革轉變為引領個人經歷變革更為有效。變革推動者引領組織變革應該
- 承認員工視角的損失。對他們表示同情。傳達心理過渡期的正常性。與他們分享類似的經歷。
- 幫助組織成員重新構建變革，以便他們能夠看到新秩序的優勢。
- 詳細討論新情況的願景，以便員工能夠想象自己在新的環境中自信地、有能力地行動。期望他們最好，並告訴他們。
- 鼓勵人們採取行動，知道他們隨時可以改變方向。不要讓他們陷入情緒麻痺。有時，只要朝著新的方向邁出一步，就會釋放被壓抑的能量。
- 承認、加強、獎勵和慶祝小勝利——保持他們的積極性。
記住！組織不會改變。人是會改變的。
在健康的關係中發現的最後一個必不可少的要素是溝通和資訊共享。資訊是組織的生命線，因為它是關係的生命線。正如組織是由人際關係構成的，人際關係是由溝通構成的。關係中真正發生的事情只有資訊共享。人們需要及時、準確地瞭解期望、計劃、目標和目標的資訊。在沒有這些資訊的情況下，人們會自行生成不準確和不及時資訊，通常被稱為謠言。
成功的創新和技術變革管理者當然必須具備技術能力。然而，技術能力是必要的，但並非成功的充分條件。加上人際關係能力，我們就能看到真正的管理和組織成功。
在本手冊的其他部分
組織文化
專案制組織
學習型組織
賦能型組織
我們如何管理專案的人力資源？