發展合作手冊/發展援助組織/員工賦能組織

隨著組織越來越需要有效運作，它們往往專注於“以結果為中心”的管理方法。這意味著從集中的官僚結構過渡到相互關聯但自我管理的專案/專案團隊。（見專案化組織和學習型組織）。這種管理重點的轉變導致經理需要培養一種組織過程，使員工承擔明確定義的任務的責任，他們瞭解這些任務的目的以及與同事任務的聯絡。

員工賦能是指建立一個環境，在這個環境中，其他人能夠並被鼓勵做出個人決定，並感到他們對他們承擔責任的任務結果負責。員工賦能可以在組織文化旨在創造強有力和健康的溝通氛圍，以及監控和評估過程旨在促進組織發展和學習的情況下實現。在高階管理人員不賦予初級管理人員權力的組織中，決策會不斷地向上層級傳遞以尋求解決。寶貴的時間浪費了，創造力也受到抑制。

只有當“權力給予者”（即較高的層級）和“權力接收者”（即較低的層級）都同意這一過程，並且都承擔了由此產生的責任，賦權才能實現。賦能管理需要是“參與式管理”，即管理系統，管理人員在主要決策過程中包含員工。員工透過參與管理過程而獲得賦能。員工對做出的決策更加投入和承諾。在這種管理方法中，諮詢所需的時間是組織的投資。

領導者應該做什麼來賦能，追隨者應該做什麼來獲得賦能
賦能的理念不僅對構成組織的人員有影響，對組織結構也有影響。具體而言，它要求組織更加分散，更多地共享資訊，建立應急獎勵制度，以團隊為基礎，並將自身與目標和價值觀相一致。這樣的組織將成為培養賦能型員工隊伍的適宜環境。

組織應該如何構建以賦能員工。
員工賦能是組織發展的重要組成部分，因此，即使它旨在成為積極的變化，它仍然是一種變化，因此它的管理必須仔細考慮組織和個人變化的典型動力。在高度技術化的行業中，員工賦能的複雜性要求領導者建立溝通渠道，提供持續培訓，並在組織內培養模仿，以確保有效整合。