發展合作手冊/發展援助組織/專案化組織

專案化組織

在這裡，我們使用術語“專案化組織”來指代一個組織，其活動組織在專案中實施，並旨在授權專案團隊在專案管理中自主行使酌情權。這並不意味著專案經理會真正獨立行動，因為專案在專案週期管理和持續的監控、評估和組織發展過程中是有意義的。但這意味著組織儘可能地將權力下放給那些已接受對其任務成果負責的人。它授權並承認一種管理領導力，致力於授權和培訓下屬團隊。因此，它不同於領導者指揮預期在沒有自主判斷的情況下執行計劃的追隨者的等級森嚴的軍事化官僚組織。

隨著組織越來越多地被要求在有效的環境中運作，它們往往會專注於“以成果為中心”的管理方法。這意味著能夠從集中的官僚結構（純粹職能管理風格的典型特徵）轉向相互關聯但自我管理的專案/專案團隊。這種管理重點轉變的結果是，管理人員需要培養組織過程，以便員工從專案/專案成果中學習，並能夠貢獻和分享改進未來行動計劃所需的資訊。在本手冊中，我們描述了組織如何學會“專案化”，即以增加內部和外部專案利益相關者知識和能力的方式，開發、執行和評估發展專案的成果和影響。

在專案化組織中，專案管理在專案管理之上提供了一個層級，建立了一個專案能夠成功執行的框架，但將專案管理的責任留給自主的專案管理團隊。（另請參閱：專案/專案目標的三個層級層次結構）。

我們使用術語“專案化組織”的方式不同於專案管理協會的PMBOK（專案管理知識體系）中設想的方式，其中組織被分類為：職能型 - 一個等級森嚴的組織，每個員工都有一個明確的上級，員工按專業領域分組，並由該領域的專家管理。專案化 - 專案經理擁有完全的權力來分配優先順序、應用資源和指導分配給專案的人員的工作。矩陣型：任何專案經理與職能經理共享分配優先順序和指導分配給專案的人員的工作的責任的組織結構。

參見表格

但除了這種學術分類之外，實際上所有組織都傾向於以某種方式成為“矩陣型”，因為在活動以成果為導向的地方，如果在極端的“職能型”或“專案化”方法中進行管理，它們就無法運作。你總是需要在協調一個統一的哲學和目標（這是組織使命的典型特徵）中各種專案的需求以及將權力下放給自主負責的團隊之間取得平衡。因此，真正的差異不是組織的結構如何（它始終是矩陣型，強或弱）；真正的差異是關於組織期望自己如何發展和學習的願景的差異。它是否旨在朝著集中控制專案經理的方向發展，這些專案經理僅僅被用作實施其他人意志和願景的人力資源？還是朝著透過參與式設計、實施和評估專案以及從這些參與式努力中獲得的明確定義的責任來授權專案經理及其團隊的過程發展？

指南：如何為一個專案化和員工賦權的學習型組織管理專案.