學習理論/組織學習：代理人

介紹

組織學習動態可以由一個或任何組合的“組織學習代理人”促進。Dierks 等人 (2003) 在“組織學習手冊”中確定了五種組織學習代理人：個人、組織的高階領導、董事會和/或管理機構、工會和顧問。上述每一位“組織學習代理人”都能夠為學習過程做出貢獻，並以獨特的方式促進學習。以下是各種學習代理人的描述以及他們為組織學習動態帶來的獨特方面。

個人作為組織學習的代理人

Victor J. Friedman 將組織學習定義為“一個只有在群體或組織層面上才能完全理解的過程。”然而，弗裡德曼也很快承認，一些“開創性的理論家……傾向於同意組織學習始於個人，並且經常也終結於個人”（Dierkes 等人，2003，第 398 頁）。從這位作者的角度來看，似乎理所當然地會毫無疑問地接受個人是組織學習代理人的觀念。然而，這位作者也認為，有些個人似乎比其他人更樂於在組織內提供知識——這來自個人經驗。但是什麼解釋了這種現象？弗裡德曼認為，根據他本人和其他人進行的代理人分析研究，存在著“複雜且有建設性的緊張局勢……矛盾的屬性（即，主動但有反思能力，等等），導致這些人承擔代理人的角色，儘管這可能帶來潛在的代價”（第 404 頁）。換句話說，似乎組織學習代理人很有可能擁有“從矛盾（事物相互對立的痛苦狀況）到悖論（新增斜體）領域的能力或特徵，[他們] 能夠同時思考兩個相互矛盾的觀念，並賦予它們同等的尊嚴”（Johnson，1991，第 85 頁）；從而導致合成，呈指數級增長。

學習是個人代理人適應瞬息萬變的世界中的一個必要且持續的功能。如果世界不處於不斷變化的狀態，代理人將不會面對新的資訊，也不會被誘導去學習。另一方面，由於世界狀況發生頻繁的變化，代理人必須不斷調整自己的行為，以便適應世界的演變。由於這些因素，個人代理人在整個組織的學習中發揮著至關重要的作用。

Maira 和 Scott-Morgan（1997）指出，組織學習“是組織建立、適應或複製知識以提高其績效的過程”（第 203 頁）。作者補充說，一些公司已經意識到組織學習的重要性，甚至設立了專門的執行職位來幫助將每個人的注意力集中在組織學習上。這些公司包括陶氏化學（美國）、斯堪的亞（瑞典保險公司）和加拿大帝國商業銀行。根據 Maira 和 Scott-Morgan（1997）的說法，這些職位名稱包括知識資產管理總監，負責“衡量知識在公司的價值，以及透過改進組織的‘知識獲取’或‘學習’過程來增加這種價值的方法”（第 203 頁）。

領導者作為組織學習的代理人

Sadler（2003）指出，在學習型組織中，組織領導者有三個不同的功能：設計者、管理者和教師。設計工作是關於建立系統、策略和政策，並將它們以一種使組織有效和高效的方式整合在一起。管理職能與領導者確保組織長期生存的責任有關。教師角色體現在領導者幫助他人瞭解“全域性”。領導者幫助他人瞭解當前狀況的現實和組織的願景。填補這兩個正規化之間的差距，並創造一個學習環境，使這種差距能夠出現，是有效領導者關注的焦點（Sadler，2003）。Coutu（2002）將這種教師角色置於持續學習者的背景下。她會主張，除非領導者自己成為學習者，否則變革性學習就不會發生。正是領導者參與自我導向的終身學習，他們才能有效地教育他人。只有透過學習，他們才能以身作則，為他人創造一個“安全”的學習環境。領導者應該擔任首席學習者的職位，並承擔維護一個學習受到重視和獎勵的環境和文化的責任。

什麼樣的領導者才能促進 21 世紀有效組織所需的學習？令人驚訝的是，它不必是典型的英雄或魅力型領導者。事實上，Sadler（2003）認為，這種領導風格在建立團隊學習和參與實踐的環境中可能效率較低。這並不是說這種領導者不能成為學習代理人，而是他們傾向於促進的學習型別與符合“設計者、管理者、教師（DST）”模型的領導者截然不同。魅力型領導者往往會邀請被動學習，而符合 DST 模型的領導者則往往會充當主動學習的促進者，並且更像是學習的榜樣，而不是老師。

毫無疑問，學習是組織內個人最終的責任。而且，對於個人來說，沒有哪個職位比領導者更重要，需要他們明顯且有示範性地重視學習。領導者及其對自身作為學習促進者和學習榜樣作用的理解，可以為學習設定基調，並創造學習發生的氛圍。作為組織學習的代理人，領導者可以塑造文化，鼓勵學習發生。Gigenrenzer（2006）特意設計了一種文化，鼓勵員工彼此交談、合作和發表。鼓勵個人以平等的身份進行互動，通常是社交方面，並且與每個人都互動。作為組織領導者，Gigenrenzer 制定了儀式來支援這四項互動原則，以促進資訊共享。

董事會/管理機構作為組織學習的代理人

組織的管理機構通常處於為其員工提供學習的最前沿。講習班、研討會、培訓課程和其他正式機會通常是組織管理機構制定的學習計劃的一部分。Landy & Conte（2004）提到了通用汽車大學、施樂的檔案大學和麥當勞漢堡大學等企業大學，這些大學為其員工提供了終身學習的機會。這些大學中的許多都歷史悠久，並且在提供的培訓方面非常廣泛。例如，漢堡大學在日本、德國、英國和澳大利亞運營，並提供 22 種語言的電子和計算機培訓課程（Landy & Conte，2004）。

董事會在組織中充當獨特的代理人。董事會承擔著各種各樣的角色，涉及整體監督和/或運營，包括組織學習。在許多情況下，董事會並不積極參與知識管理或組織學習。

Tainio、Lilja 和 Santalailen 在 Dierkes、Antal、Child 和 Nonaka（2003）中指出，歷史上許多董事會都在組織中扮演著更傳統的角色，這些角色往往更被動，更反應，並且通常只會隨著問題的出現而增加其影響力，充當一種“消防員角色”。這些型別的董事會“監控和控制公司的績效，並將 CEO 和股東的利益與企業重組聯絡在一起”（引用 Walsh 和 Seward，1990）（第 429 頁）。

董事會正日益變得更加積極主動，並且“越來越積極地幫助最高管理層透過跨越邊界來減少環境不確定性，從而為公司爭取關鍵資源”（第 429 頁）。這種參與方式將透過提高對影響該組織的其他系統因素的認識來增強組織學習。此外，對市場、社會、監管和經濟狀況變化的反應能力都受到組織學習的影響。

這些積極主動的董事會通常更注重未來，他們的兩個主要關注點是為組織提供服務以及戰略規劃和決策。 隨著董事會參與戰略規劃，“經驗證據表明，做出更多戰略決策的董事會並沒有深入參與組織學習”（第 433 頁）。

工會作為組織學習的代理人

國家經濟的全球化（Altvater 和 Mahnkopf 1997；Fricke 1997；里斯本小組 1995；Howells 和 Wood 1993；Kapstein 1996；Muldur 和 Petrella 1994）以及製造技術的進步給有組織的勞工帶來了新的挑戰。 以前，使用大規模生產技術的組織對工會工人幾乎不需要任何學習，因為職責分離和標準方法將工作分解成具體的重複性任務。 工會工人往往將任何新的學習或培訓計劃視為可疑的，或是一種用更高效、更可靠的技術取代他們的陰謀。 將大規模生產運營外包到外國以及眾多製造工廠的關閉迫使工會在其組織中扮演學習代理的角色以求生存。 工會必須在幾個不同的領域學習才能保持其組織的健康。 這些包括不僅學習技術技能和能力或特定任務，而且還學習其他更復雜的領域，例如全球化的影響；競爭市場環境的因素和特徵；完成任務的多學科和多功能方法；社會過程，如團隊概念、溝通、衝突管理和談判；領導哲學；以及許多其他。

經濟學作為組織學習的代理人

與工會及其對組織學習的影響類似，經濟學在組織學習中也扮演著重要的角色。 Boerner、Macher 和 Teece (2003) 認為，“市場達到均衡的過程從根本上來說是一個學習過程”（第 106 頁）。 經濟環境的變化和不確定性為組織學習和適應提供了持續的氛圍。 Goldsmith、Morgan 和 Ogg (2004) 支援經濟學在組織學習中的概念增加。 他們認為，“今天我們看到了另一個轉變……在 1990 年代經濟繁榮的十年之後，隨後的衰退迫使股東重新評估他們對高管的期望……高管已經從使用 5 到 10 年的指標來衡量他們被評判的方式轉變為僅僅幾個月內評估他們的成就”（第 137 頁）。 對股東來說，最重要的是經濟學以及組織為他們最大限度地發展壯大而取得的成功。 瞭解不斷變化的經濟形勢對於發展成功的組織至關重要。 Boerner 等人 (2003) 建議，“很少有現代經濟學家會質疑學習和學習過程對公司競爭力的重要性”（第 111 頁）。

顧問作為組織學習的代理人

組織變革的最大驅動力是文化的社會化方面。 如果一個組織承擔了成長、適應和學習型組織的標識，那麼它就會成為他們運營方式的一部分。 這是學習型組織的最大驅動力，是朝著共同方向和共同目標的真實刺激。 這是一個個人與組織的協調問題。 English 和 English (1958) 指出，“學習的標誌不是由於刺激情境或動機的改變而導致的反應或表現的改變，而是當刺激情境和動機基本相同的時候，表現的改變”（第 289 頁）。

然而，在 Rhodes 的研究中，人們認為組織能夠學習，而這可以透過其成員行為的變化來證明。 這些變化是集體記錄的，是他們環境的適應。 Rhodes 接著指出，Argyris & Schon 的研究認為，個人透過確定和修復組織行為中的缺陷來充當“學習代理”，從而改變文化。

案例研究和工作場所示例

人力資源經理

組織學習通常來自學習的個人代理人的直接投入——那些在組織內倡導新學習或新學習方式的個人。 一個例子是，一位人力資源經理透過公司大學的概念尋求了一種更新、更好的培訓和教育員工的方式——儘管擁有大學對於僅僅僱用 70 名員工的非營利實體來說似乎有點牽強。 儘管如此，經理還是完成了關於該主題的調查，並在研究結束時向管理團隊提交了書面和口頭提案。 該概念一致獲得批准，並提交給董事會，董事會成員也一致投票透過該提案。 這所大學自此得到了“圖書館之友”組織的贈款資金，並正式成立了負責其建立和持續成功的委員會。

坎頓軍校

救世軍坎頓軍校在過去兩年中經歷了組織重組的過程。 對於許多對現狀感到滿意的員工來說，這個過程是艱難的。 教育員工瞭解文化變革的責任來自軍校領導。 這個過程雖然艱難、具有挑戰性，有時幾乎無法實現，但最終導致了更高效、更有凝聚力的員工隊伍、有效的傳教工作以及正在成為一個令人愉快的 工作場所的環境。 在這種情況下，新的學習受到領導的影響，他們成為了變革的代理人。

教堂

當地教堂使用各種各樣的治理形式，並且在董事會參與以及他們如何與當地牧師和會眾互動方面有很大的差異。 在某些情況下，董事會在會眾中發揮強有力的領導作用，而另一些則發揮更多功能性和行政性的作用。 董事會成員必須瞭解自己的角色以及他們在這些角色中的運作和互動方式。 如果沒有這些資訊和明確的目的，董事會成員可能會對其職責感到高度困惑或沮喪。 在筆者所在的當地教堂，我們開始每年審查教會董事會定義的角色和職責。 這增強了我們對目標的認識，並提高了我們作為團隊的責任感。 具體細節和綱要被整合到一個領導手冊中，其中包含這些資訊以及每次會議的報告、建議和其他材料。 董事會成員發現這種型別的資訊很有幫助，它回答了他們的許多問題。 隨著他們學習並確定自己作為董事會成員的角色，組織學習正在發生並得到加強。 這提高了他們的績效和投入。

以通用汽車（GM）為例，我們可以看到領導者作為學習推動者的作用。在通用汽車，我們採用了“領導者為教師”的理念。組織中的領導者通常需要在整個組織中透過層層傳遞的方式進行教學。我們從員工那裡得到的反饋表明，大多數員工都讚賞由他們的直屬主管或領導者認可，甚至教授的學習內容。因此，所有新的專案、變革流程或其他流程都會伴隨著由領導者主導和教授的培訓。這種模式在文化或領導力培訓中尤為明顯，與技術技能培訓相比，文化或領導力培訓通常從執行長開始，然後按照層級逐級傳遞，我們稱之為“領導者教學”。當然，由於這種方式是從公司頂層到底層，因此也可以被稱為“領導者學習”。

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