學習理論/組織學習：影響因素

組織學習中典型的普遍影響因素

在學習型組織中，收集和管理知識的因素很多，而且多種多樣。學習型組織中三個典型的普遍問題或影響因素是：環境、歷史和生存。環境的概念與社會建構因素息息相關。Lane (2001) 在討論這個因素時說，“大多陣列織學習理論都假設學習是社會建構的，也就是說，學習的內容和學習的方式本質上與學習發生的背景相關聯”(第 704 頁)。一個組織的文化或環境運作方式，是影響其成為何種型別的學習型組織的一個因素。

組織學習中需要記住的一個關鍵方面是，當組織成員離開時，組織不應失去其學習能力。組織記憶的概念意味著，有效的學習型組織不僅要影響當前成員，還要影響未來的成員，因為經驗、信念和規範會隨著時間的推移而積累。建立一個學習型組織只是解決一個挑戰性問題的一半解決方案(Prahalad & Hamel, 1994)。同樣重要的是，要忘掉那些沒有推動公司朝著健康增長道路前進的過去。

培養一種重視創造力和鼓勵創新的工作文化，對於一個渴望學習併產生新想法或新產品的組織來說至關重要(Kiely, 1993; Prather, 2000; Sternberg, 2003; Thompson, 2003)。在早期的文章中，Shallcross (1975) 分享了領導者在創造一個對新想法持開放態度的環境中的作用——“領導者在創造力培訓中的作用是營造一種非評判性的氛圍，幫助每個人意識到個人獨特性和他人獨特性”(第 626 頁)。Suh (2002) 同意管理層在鼓勵員工在計劃、學習和生產方面進行創新性思考的重要性。

Amabile (1998) 指出了在組織內部營造學習文化的有效管理實踐的六個一般類別：(1) 為員工提供挑戰；(2) 提供創新的自由；(3) 提供創造新想法/新產品的必要資源；(4) 提供群體內的多元化視角和背景；(5) 提供主管的鼓勵；(6) 提供組織支援。

第二是歷史問題或因素。過去努力和成長或學習嘗試的影響，將影響該組織整體學習的長期觀。Lane (2001) 這樣寫道，“學習過程的一個相關方面是將組織視為過去學習的體現。記憶作為個人或組織知識庫的概念，透過引用“心理模型”一詞得到了進一步闡釋……指導新知識的獲取和組織”(第 702 頁)。一個組織吸收和傳播新舊資訊的能力將決定透過健康方式發展學習型組織的永續性。

最後，生存問題是成為學習型組織的基本前提。Ortenblad (2002) 說，“根據批判性文獻，大多數或所有組織學習理論家都指出，生存是學習的一個重要目標”(第 95 頁)。這個概念是人類天性的基礎，適者生存。為了讓一個組織長期存在，它必須學習的不僅僅是新的時尚或知識片段，它必須隨著時間的推移持續學習，因為這就是學習型組織。

Neilson 和 Pasternack (2005) 在他們關於卡特彼勒從他們稱之為過度管理的組織轉變為有彈性的組織的描述中，提供了一個令人信服的例子，來說明這種生存焦慮。小松公司在 20 世紀 80 年代初對卡特彼勒的攻擊，以及卡特彼勒歷史上首次出現的虧損，令人感到焦慮，以至於卡特彼勒成功地拋棄了過度的官僚主義、集權制和高度政治化的文化。

影響組織學習的人力資源因素

組織在各個方面都存在很大差異。建立對影響大多陣列織的組織學習因素的理解，具有極大的價值。這將使許多不同組織中的個人能夠從研究一些關鍵因素中獲益，這些因素將增加其所在環境中的組織學習。

Lohman (2005) 發現，主動性、積極的個性特質、對職業發展的承諾、對職業的興趣、自我效能感和對學習的熱愛，增強了非正式組織學習的動機。相反，不支援性的組織文化、不願參與的其他人、時間不足以及與同事之間的距離不足，對這種組織學習產生了負面影響。

Shipton, Dawson, West 和 Patterson (2002) 研究了製造環境，發現五個變數中只有兩個與組織學習相關：人力資源管理方法和質量導向。盈利能力、環境不確定性和結構與組織學習沒有顯著相關性。Albert (2005) 發現，高層管理的支援和顧問的參與也促進了組織學習和變革。

一項歐洲研究表明，缺乏動力、額外工作、角色不明確、缺乏自信、對角色的認知、缺乏學習文化、缺乏創新、時間不足以及缺乏資源，對組織學習產生了負面影響(Sambrook & Stewart, 2000)。從積極的角度來看，動力、熱情、參與度、角色的清晰度和理解、責任增加、被視為戰略合作伙伴的認知、發展成熟的學習文化、高階管理層的支援、組織重組、工作重新設計以及對人力資源和學習環境的投資，在組織文化中產生了重大差異。

影響組織學習的時間因素

Weber 和 Berthoin Antal (2003) 描述了影響組織學習的六個關鍵時間維度：組織的時間觀和時間取向、時間壓力、同時性、同步和機會視窗、學習週期和生命週期以及歷史(第 354 頁)。

時間觀

在一個組織內部，個人、群體、部門或職能，可能對時間以及時間範圍對學習必要性的影響都有截然不同的看法。因此，組織高層領導必須明確確定整個組織的時間取向，以便決策和學習以與組織範圍的時間取向和視角一致的方式進行。

時間壓力

時間壓力可以影響來自組織內部 (自上而下、自下而上、點對點) 以及來自外部來源 (如競爭對手、供應商、客戶和社群) 的學習。時間壓力實際上會減緩學習速度，例如，當組織受到內部或外部力量的威脅，而這些力量使組織陷入癱瘓，因為擔心採取行動可能會冒不希望有的後果的風險。同樣，學習和績效也可以加速，例如，透過最後期限或市場競爭策略的威脅。

同時性

外部事件和機會同時發生，而且速度非常快，以至於考慮到有限的資源和知識水平，沒有哪個組織能夠利用所有這些機會。時間的這一方面對組織構成了風險，即它們將失去對所進行活動的時限的控制。

同步和機會視窗

這個維度指的是事件的順序，或者組織處於最佳狀態並對學習持開放態度的特定時間視窗。順序指的是瞭解哪些學習活動最適合特定的時間。簡而言之，在恰當的時間進行恰當的活動或學習，將帶來更有效的學習。機會視窗很重要，因為有些時候，組織可能更有可能接受學習，例如，在他們所感知到的生存威脅大於學習難度的時候。

學習週期和生命週期

就像個人透過觀察、經驗、反思和將知識轉移到其他情況中來學習一樣，組織也將其學習週期納入其文化和行為中。一個組織的成功通常取決於學習週期發生的速度。組織的生命週期也對組織學習有影響。例如，一個組織的年齡——尤其是年齡較大的組織，在採用新的實踐和新的學習時會遇到困難，因為這些組織可能固步自封。有時，一個較老的組織會與“傳統”的行為和文化規範作鬥爭，而這些規範與變革、學習和採用新實踐背道而馳。

歷史

Weber & Berthoin Antal (2003) 指出，“歷史對組織具有識別作用”(第 358 頁)。一個組織過去如何應用學習，可以用來應用於未來的學習機會。一個組織的歷史或身份，在一定程度上是由組織中個人和群體隨著時間的推移而積累的集體學習形成的。正是時間的這一歷史維度實際上捕捉到了所有其他維度，並將它們呈現為時間對組織學習能力的影響的綜合結果。Weber 和 Berthoin Antal (2003) 指出，“歷史對組織的影響既可能是積極的，也可能是功能失調的”(第 358 頁)。組織可以利用其集體知識和儲存的知識來實現其優勢和潛在的成功。然而，他們必須警惕可能隨著嚴格遵守過去的做法和程式而出現的過時現象，而沒有考慮新的學習和機會。

當給予時間、機會和資源時，個人在實施變革方面的效率通常比團隊或組織更高。阻礙組織變革的常見時間延遲被稱為“組織慣性”——Starbuck 和 Hedberg 認為，這種情況可能源於“緩慢的意義建構過程和無效的資訊系統……[或者當] 個人學習而組織沒有學習”（Dierkes 等人，2003 年，第 335 頁）。解決這一困境的一種可能方法是日本的“改善”概念——一種透過小步驟實施持續改進的應用系統（Maurer，2004 年）。如果我們將組織學習視為持續改進的必要手段，那麼就不難理解學習——以小而實際的步驟進行——是合理的。Starbuck 和 Hedberg 指出，“持續改進，即每天挑戰現狀，支援一切都可以改進的觀點……[而且] 逐步演進式學習似乎比革命性學習更有效，[尤其是在] 經歷多次成功的時期”（Dierkes 等人，2003 年，第 337 頁）。

影響組織學習的群體因素

McConnell 和 Zhao（2004 年）探討了影響群體學習的因素。在他們的研究中，他們設計了一個圖表，透過將因素整合在一起來展示群體學習。第一步是群體規劃。規劃者必須對學習任務和目標非常明確。學習群體中必須考慮的元素包括“創造力、規範、信念和地位”（第 7 頁）。必須考慮的因素包括“互動、溝通、協商、技能、策略、反饋、領導者、角色扮演、頭腦風暴和激勵”（第 7 頁）。最後在評估階段，必須考慮以下因素，“績效、有效性、結果、貢獻、歷史、經驗和生產力”（第 7 頁）。

影響組織學習的追隨者因素

雖然表面淺顯，但麥克斯韋爾（1993 年）對影響力的定義證實了影響力在組織結構中可能產生的影響，尤其是它與低層員工影響組織變革之間的關係。麥克斯韋爾指出，“領導力就是影響力”（第 1 頁）。彼得·德魯克在戈德史密斯、摩根和奧格（2004 年）的引用中指出，“‘大多數人傾向於向下關注’”，彼得·德魯克寫道。“他們關注的是努力而不是結果。他們擔心組織和上級應該為他們做什麼，應該為他們做什麼”” (第 19 頁)。這種心態中缺少的是影響或影響組織變革的能力，無論職位如何。戈德史密斯、摩根和奧格（2004 年）指出，“當關鍵員工不能有效地影響高層管理時，各行各業的組織都會受到影響”（第 20 頁）。這些作者繼續提出了 10 個向上影響變革的指導方針

1. 在向高層管理層提出想法時，要意識到你是負責推銷的——而不是[高層管理層的] 責任去購買。
2. 關注對更大的利益的貢獻，而不僅僅是實現自己的目標。
3. 努力贏得重大戰役。不要把你的彈藥浪費在小事上。
4. 提供想法的現實成本效益。不要僅僅推銷利益。
5. 在涉及道德或誠信的問題上“向上挑戰”。
6. 認識到你的上級管理者和你一樣是人。
7. 用你對待合作伙伴或客戶的方式對待上級管理者。
8. 支援團隊的最終決定。
9. 做出積極的改變。
10. 關注未來——放棄過去（第 20-24 頁）。

董事會作為組織學習的影響力

另一個影響領域是董事會。Tainio、Lilja 和 Santalainen（2003 年）建議，“董事會代表公司的股東利益……他們有權僱用、解僱和補償高階管理人員，並提供高階諮詢；透過執行這些任務，董事會可以促進或限制組織學習”（第 428 頁）。根據 Tainio 等人（2003 年）的說法，股東參與度的激增主要是由於 1990 年代許多高知名度公司的管理不善。董事會活動和對組織影響力的激增促使組織學習發生了重大變化。反過來，這種情況重新定義了許多組織中董事會的作用。Tainio 等人（2003 年）建議，“管理公司和為管理公司貢獻想法之間實際上存在著一條細線”（第 432 頁）。變得更加積極的董事會不管理日常運營的細枝末節，而是敦促組織保持高標準，密切關注目標和計劃，並在管理接班方面發揮更積極的作用（Tainio 等人，2003 年）。

案例研究與工作場所示例

影響組織學習的因素在一所學校發生的重大變化中顯而易見。學校管理部門向高中提出了一個挑戰：學生對所學的知識感到無動於衷；找到一種方法來幫助學生應用他們正在學習的東西。作為管理部門的新成員，高中校長開始與他的老師、學生和其他管理人員交談，並傾聽反饋。由此產生了一個專案，這意味著要重組整個高中的學習周。每個星期三下午，整個高中都要參加小組互動，然後到社群進行社群服務。學校能夠為這段時間提供四輛小型公共汽車用於交通。該專案使高中煥發活力。該專案得到了大多數學生的認可，而剩下的學生則面臨著積極的同伴壓力，迫使他們成長和改變。成功的關鍵在於提出挑戰，賦予決策者創新的自由，提供必要的資源，包括時間和交通工具，傾聽不同的觀點，鼓勵校長克服所有出現的障礙，並將該專案作為一項組織承諾。（Amabile，1998 年）

組織文化對那些希望透過組織學習提高其有效性的組織有著深遠的影響。伯克（1985 年）引用了謝恩的理論，他認為組織文化是“組織成員共享的基本假設和信念，這些假設和信念在潛意識中運作，並且以基本“理所當然”的方式定義了組織對自己及其環境的看法”（第 6-7 頁）。這些假設和信念是群體對內部整合問題所學習的反應。它們被認為是理所當然的，因為它們反覆可靠地解決了這些問題。“這種更深層次的假設與‘文物’和‘價值觀’相區別，‘文物’和‘價值觀’是文化的表現形式或表面層次，但不是文化的本質”（伯克，1992 年，第 10-11 頁）。

當組織中的個人由於組織文化而以無意識的方式運作時，人們很容易看出，試圖在充滿懷疑和不信任的環境中發展組織學習是多麼困難。必須努力發展重視學習、成長和知識共享的組織文化，以促進組織學習。組織文化中的微妙和破壞性力量會破壞改善組織組成部分的嘗試，甚至破壞改變組織文化的嘗試。領導者必須在尋求實施變革之前或期間瞭解其組織文化的脈搏。

領導者最好了解其組織的歷史。在進行重大改變的過程中，人們無法完全或充分地理解文化、關係以及起作用的潛在力量。在一個擁有適度歷史的地方教會組織中，作者發現對該非營利組織的完整歷史進行長時間的回顧非常有益。瞭解我們的根源以及多年來的驅動價值觀和力量，讓我們以誠實的方式加深了對我們歷史的理解。

參與了幾十年的個人幫助我們認識到我們的優勢和熱情，同時坦率地評估困難甚至失敗。在傾聽個人分享他們的個人、家庭和組織故事時，我們獲得了寶貴的洞察力，瞭解了過去以及一些對組織文化產生積極或消極影響的人物。雖然瞭解一個人的歷史並不意味著理解文化，但它至少可以幫助人們瞭解他們在組織歷史中的位置。在評估成功並意識到失敗的同時，個人和所有參與者更深入地發現了組織的價值觀、使命和驅動力量。在這種情況下，回顧之前企業家行為和由此產生的成功案例幫助人們對地方教會的新變化和新方向持開放態度。這樣的成功故事減少了人們對變革的恐懼，同時創造了對未來變革的積極傾向。

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