學習理論/知識管理：領導力

領導力最終是領導者和被領導者之間的一種互動或關係。正如Wheatley指出的，知識管理（KM）是一個需要在更深層次的動機上存在投資和關係的過程（Trompenaars & Hampden-Turner，2004）。為了有效地理解如何領導學習型組織，領導者必須理解Garvin（1993）所說的“三個M”。它們是管理、意義和衡量。透過在這幾個方面有效地領導，領導者可以學會管理KM。最終，三個M是由想法創造和管理的。Cummings對此提出了質疑，他說：“領導者是想法經紀人，他們能夠交換想法以使他們的組織受益”（Cummings、Trompenaars & Hampden-Turner，2004）。這種思想交流是意義和衡量的一部分，即獲取新知識並將其整合到組織框架中的能力。領導者在KM領域的首要任務是學習如何在組織內部引導內部市場。透過這樣做，領導者創造了一個學習團隊的組織，致力於KM中的意義、管理和衡量。

對三個M的理解將在很大程度上取決於對組織學習的一種視角。Ortenblad（2002）提出了兩種基本的視角，這可能導致領導者需要考慮的兩條不同的路徑。未來主義的視角會將個人視為組織的學習代理；組織為個人提供積極的學習文化和氛圍；個人獲得的知識儲存在個人之外的組織記憶中。Ortenblad認為，第二種視角，即解釋性視角，正在成為一種主導正規化。現實被視為一種主觀現象；知識被視為依賴於情境的；學習是一種社會實踐，發生在個人之間；知識無法儲存，因為它是由情境決定的。

理解學習型組織的意義、管理和衡量是一項艱鉅的任務。解釋性視角將這項任務置於相對主義和情境化的變幻莫測之中。相對主義使衡量幾乎不可能，因為規範處於不斷變化之中。如果情境或背景是知識的決定因素，那麼學習就不是基於真理的基礎，而是基於環境。這種觀點的影響是廣泛的，包括商業道德和文化道德。不應該太快地跳上這種流行正規化的潮流。

領導層為確保其組織中知識管理的成功，可以做的最重要的事情是選擇一名首席知識官（CKO）。CKO是組織的知識管理和整合專家。根據Bontis（2002）的說法，CKO負責

1. 在不斷變化的環境中促進穩定。
2. 提供產品/服務的及時交付。
3. 透過共享資源和知識來培養組織協同效應。
4. 確保專業化的可行性。

此外，為了使CKO有效，他們必須瞭解如何實施技術，以作為捕獲、儲存和共享知識以及將其與組織價值觀保持一致的推動因素。因此，領導層應該尋找熱情、理想主義、富有創造力、足智多謀的CKO候選人。

作為一項領導技能，知識，根據Northouse（2004）的說法，“與在組織中應用和實施解決問題技能密不可分”（第43頁）。Mumford、Zaccaro和Harding等（2000）（如Northouse所述）指出，知識會影響領導者確定複雜組織問題和制定解決方案的能力。“知識是指資訊的積累以及用於組織這些資訊的思維結構”（第43頁）。這種型別的思維結構被稱為圖式，只是一個用於將資訊同化成可用知識的心理圖。一旦領導者將資訊轉化為知識，個人就更有可能根據領導者的專業知識來跟隨。在過去的時代，資訊/知識被認為是權力基礎。根據Greenberg和Baron（2003）的說法，由於技術和資訊比以往任何時候都更容易獲得，資訊權力已成為一種較小的權力。在過去，資訊僅限於那些擔任高階職位的人，他們利用資訊/知識為自己謀利，並僅在需要知道的情況下或以有偏見的方式分發這些資訊。在資訊/知識充斥的文化中，領導者必須將資訊/知識用於追隨者和整個組織的利益，而不是用於權力積累，這一點至關重要。

Kluge等（2001）的研究結果告訴我們，知識管理帶來了獨特的領導力挑戰。“從領導力的角度來看，知識管理更多地被視為一種技藝，而不是一種科學。由於知識的本質，管理者很難預測哪些措施可以真正提高績效，以及如何在組織內部鼓勵和引導知識流動（第191頁）。他們說，執行長必須承擔在整個企業中推廣知識管理的角色。他或她必須為組織定下基調，並證明知識及其管理受到重視。事實上，根據一些專家的說法，如果組織的高階領導層無法採用和接受KM計劃，那麼它失敗的可能性遠大於成功的可能性（Rosenburg，2004）。擁有充滿活力的個性或成為“有魅力的領導者”不再是高管可以依賴的可行的領導力模式。組織內的領導者必須能夠學習並展示能力。那些被領導的人希望看到一個不僅能夠制定引人注目的願景，而且能夠提供證據證明他們擁有願景來源的知識和洞察力的人。簡而言之，知識和學習已成為“領導力”不可分割的一部分。

Bolt和Brassard（2004）透過確定支援其學習和知識管理的有效執行長的特徵來闡明這一點。以下是他們確定的最重要的一些屬性（Bolt & Brassard，2004，第162-163頁）

• 他們渴望學習：他們在所有行動中都融入學習，並試圖從每種情況下獲取知識。
• 他們擁有開放而好奇的頭腦：他們尋找思維方式不同或可能提供不同視角的人。
• 他們表現出謙遜：他們樂於，事實上渴望從錯誤中學習。他們不必“無所不知”，並且尊重那些也持有這種價值觀的人。
• 他們公開自己的學習成果：反饋很重要。抽出時間公開尋求意見，並讓人們知道他們正在努力學習更多關於某個問題或主題的資訊。
• 他們容忍風險：錯誤是重要的學習工具。人們需要從錯誤中學習，但不能因為害怕犯錯而回避風險。他們還了解，學習的速度必須絕對快於組織內變化的速度。
• 言行一致：他們不僅僅是口頭上說說；他們在好時期和壞時期都會為學習提供資金和專門資源。

McCollum（1998）指出，領導者面臨三項基本任務：“制定策略以使[該]組織適應環境，構建能夠實施[該組織]策略的結構，以及培養[該]組織成員的能力”（Spears，1998，第338頁）。不難理解，這些基本任務中的每一個都需要在知識管理的環境中進行持續的組織學習——無論是顯性知識還是隱性知識，並且最好透過共享溝通的操作模式來理解。但是領導者從哪裡以及如何開始面對這些任務呢？Heil & Alepin（2004）指出，這將要求大多數領導者“重新思考他們的領導力……以便真實地領導……不僅是為了構建更有效、更人性化的組織，而且……為了豐富每個人的生活……”（Goldsmith，2004，第158-159頁）。

根據John Kotter的說法，透過領導力轉變組織有八個步驟。這八個步驟是：“1. 建立緊迫感，2. 形成強大的指導聯盟，3. 創造願景，4. 傳達願景，5. 授權他人根據願景採取行動，6. 計劃並創造短期勝利，7. 整合改進併產生更多變化，8. 將新方法制度化”（Kotter，2003）

領導力和知識管理（KM）將領導力的願景和影響與組織內的可用知識庫交織在一起。當有效的領導力以協同的方式引發並利用員工固有的無數經驗、智慧、理解和知識，創造共享願景時，組織就像一個準備發射的空間梭，隨時待命。在瞬息萬變的世界和競爭日益激烈的市場環境下，當今和未來的成功組織必須充分利用並協調其全部潛力和知識。因此，Goldsmith等人（2004）建議，“對於知識管理計劃的成功而言，沒有什麼比領導的支援和KM榜樣的可見性更重要的了。一般來說，這些榜樣在組織中的職位越高越好”（第9頁）。243）。

Yogesh Malgotra說：“知識管理是指組織適應、生存和應對不連續的環境變化的能力的關鍵問題。從本質上講，它體現了組織流程，這些流程尋求資訊科技的協同資料和資訊處理能力以及人類的創造力和創新能力的結合。” http://www.brint.org/managementfirst.html（2006年5月13日檢索）。Mark Effron（Goldsmith、Morgan & Ogg，2004）認為，“知識管理的純粹概念從根本上存在缺陷——它既不涉及知識也不涉及管理，因此不能指望它會成功”（第39頁）。相反，他建議我們必須“開始專注於幫助組織真正分享其員工擁有的智力資本”（第39頁）。

但是領導力是否總是必須自上而下？Patricia Wallington（2002）提出了一個想法，即領導技能可以在組織的各個層面找到。較低級別的員工可以並且應該表現出領導力來影響組織高層。但是，在這樣做之前，個人應該考慮在嘗試自下而上領導時如何才能最有效。

Wallington（2002）概述了確定自下而上領導的正確時間和地點的以下步驟

1. 文化許可——評估您的企業文化支援或允許什麼。
2. 做好準備——與關鍵的高階領導建立關係。
3. 選擇你的目標——並非每個問題都適合自下而上的領導。
4. 不要評判——儘量不要對領導力進行評判。
5. 培養你自己的領導力——在你努力影響公司高階領導層的同時，為自己的發展做好準備。

如何成功地領導並利用未開發的智力資本的“金礦”，並將其用於推動組織走向新的篇章？摩根（Goldsmith、Morgan & Ogg，2004）認為，過去僅依靠卓越的知識和技術專長作為領導資產，無法創造一個蓬勃發展的組織。技術的爆炸式發展和資訊氾濫導致了對更好領導型別的需求。如今，競爭優勢意味著更清晰、更細緻的工作、團隊合作以及“人力資本投資”（第136頁）。除了有效利用人力資源外，我們還必須從組織中最好的領導者那裡汲取精華。對昨日成功的領導者進行再培訓成為學習型組織在關注知識管理時面臨的關鍵領導挑戰。摩根建議，開發人力潛能和資本必須透過誠信和建立有意義的關係來贏得領導者的信任。他們“面向未來的願景”（第138頁）必須具有吸引力和鼓舞力。這種誠信和願景必須在整個組織文化中傳播和貫徹，並由高層管理人員體現。此外，組織和領導者必須吸引和留住頂尖人才，並將其部署以獲得最大的回報。在進一步考慮領導層對成功知識管理的深入參與時，Goldsmith 等人（2004）還建議：“如果你無法讓領導層參與進來，你的知識管理計劃可能在啟動之前就註定要失敗。另一方面，當各級領導者（主管、經理和高管）使用知識管理系統時，他們會鼓勵其他人也這樣做”（第243頁）。正如這個詞本身所暗示的那樣，領導者需要率先實踐適當且成功的知識管理。

案例研究與工作場所示例

領導知識管理是一項艱鉅的任務，尤其是在你從中間層級領導時。在組織中，只有少數人能夠在頂層領導，我們大多數人發現自己是從中間層級領導的。我們會盡一切可能影響我們之上和之下的其他人。我從中間層級領導知識管理的一種體驗方式是，首先採取第一步，並倡導組織內知識管理的合作關係。作為我部門的領導者，我首先在我的部門內啟動了知識管理。在倡導最初的努力之後，我們為其他部門提供了積極的幫助。我們沒有從中獲得任何好處，而是投資於他人的建設，構建橋樑，總有一天會反哺我們。透過領導我們手中的事物，我們投資於整個組織，而沒有立即的個人利益。

隨著生命召喚與領導力中心尋求在整個大學（IWU）中推廣自身，其中一個持續存在的困難是如何有效地推廣和整合生命召喚知識到其他大學部門，並幫助他們利用這些知識更好地滿足各自學生的需要。每年，該中心都會舉辦一個針對其他部門的研討會，試圖進行教育並促進開放式討論，為這些個人（教師和工作人員）提供工具來幫助學生和/或瞭解我們的服務，以及這如何適用於他們幫助學生完成教育旅程的能力。目前，該中心處於探索階段，正在尋求方法，以更有效地將生命召喚知識整合到其他大學部門。

員工賦權在領導組織的知識管理中發揮著至關重要的作用。員工必須知道，他們有個人責任為組織的整體知識做出貢獻。作為一支由25名客戶服務代表組成的團隊的領導者，我們將賦權的理念銘記於心，並允許團隊參與到他們自己的知識管理資料庫的擁有、完善和實施中。雖然我作為領導者制定了專案的初始框架和目標，但團隊擁有了他們自己這部分工具的所有權，以確保他們能夠貢獻並與整個團隊分享他們的知識。透過允許團隊在建立我們的知識資料庫中發揮不可或缺的作用，他們對使用它以及在流程發生變化時更新它感到更加自在。

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