學習理論/知識管理：流程

根據 Rumizen（2002 年）的說法，“知識管理是一個系統化的流程，透過該流程，組織成功所需的知識被創造、捕獲、共享和利用。” 因此，知識管理涉及領導者建立流程（也稱為活動或計劃），以幫助組織適應不斷變化的環境（國家電子健康圖書館，2005 年）。成功的知識管理依賴於能夠增強個人和組織能力、動機和學習機會、獲取知識並在提供積極商業成果的方式中表現的流程。關注這三個屬性的組織流程將導致有效的知識“管理”（Argote、McEvily 和 Reagans，2003）。獎勵和其他激勵措施是知識管理流程的關鍵。Argote 等人（2003）指出，如果組織成員在知識共享方面沒有得到獎勵，他們不太可能在組織內分享見解和想法。他們指出了社會獎勵的影響與經濟獎勵一樣重要。組織內部強大的社會文化可以促進知識的傳遞。在這個強大的文化中，人們渴望社會凝聚力和真正的互惠精神。Argote 等人指出，在一個具有強大社會文化的組織中，知識共享存在著較少的利他主義和更強的以自我為中心的動機。員工通常願意為了維護自己的社會地位而轉移知識。表現出不合作的行為或態度會損害一個人的聲譽，因此為了避免這種社會和職業風險，知識共享會增加。

在全球化和科技環境中，挑戰在於從組織思維方式轉變為一種認識，即知識不再是少數高層人士的專利，而是可以被大眾獲取的。Goldsmith、Morgan 和 Ogg（2004）認為，“過去那種‘持續改進’的日子，就像野餐一樣悠閒。在這個混亂複雜的 21 世紀，進化的步伐已進入超光速，那些無法學習、適應和不斷變化的人將無法生存”（第 54 頁）。重新思考知識管理流程，即使是在大型組織中，也是至關重要的。Goldsmith 等人（2004）進一步認為，“我們試圖管理一種事物——知識——它本質上是不可見的，無法量化，並且存在於關係中，而不是統計資料中”（第 56 頁）。現在是時候從多維角度理解知識管理了。Goldsmith 等人說，“我們最重要的工作是認真關注我們一直想忽視的東西：斜體文字人的因素”（第 57 頁）。

根據 Nonaka（1998 年）的說法，“將知識創造理解為將隱性知識顯性化的過程——即隱喻、類比和模型的問題——對公司如何設計其組織並定義其內部的管理角色和責任具有直接影響”（第 36 頁）。Nanaka 指出，這在日本公司中透過冗餘實現，“公司資訊、業務活動和管理責任的故意重疊”（第 36 頁）。作為一種流程，冗餘可以成為一種幫助組織管理知識的媒介。雖然對許多西方管理者來說，冗餘可能讓人聯想到“不必要的重複和浪費”（第 36 頁），但它可以幫助員工預期，減輕不必要的假設和混淆。

透過員工發展流程，可以為個人創造、保留和傳遞知識的機會。例如，將個人置於能夠獲得新經驗或分享先前經驗中學習成果的境地，將有助於知識管理。許多公司都有流程，有意地將員工調動到整個組織（跨部門、地區、職能等），以轉移知識以及培養員工的學習能力和敏捷性。

雖然能力是天生的，但也可以透過有效的培訓流程和經驗來提高。例如，在類比推理方面的培訓將提高個人在任務、作業或報告部門之間轉移知識的能力，從而將知識進一步傳播到整個組織。

認可和獎勵流程和系統也可以影響知識管理流程。那些因知識轉移而獲得認可和獎勵的組織成員更有可能參與這種知識共享，尤其是當它被整合到績效管理流程中並會以積極的方式影響他們的地位或聲譽時。

借鑑 Wheatley（1999 年）對系統定義為“在臨時結構中可見的一組流程”（第 23 頁）的引用，我們可以推斷出，組織學習作為一種系統流程，體現在行為模式、節奏和關係的可見臨時結構中。換句話說，組織是一個“活生生的系統”——它透過其他組織遇到的“根本上相似的條件”而形成獨特的方式："...自我...共享的意義...[和]關係網路...[導致]資訊[被]注意到，解釋，[和]轉化”（Wheatley 和 Kellner-Rogers，1999 年，第 81 頁）為知識。因此，根據 Wheatley（2004 年）的說法，知識管理不能獨立於“有意義的創造性工作、值得信賴的領導者以及培養每個人貢獻和支援的組織，這些組織為員工提供思考和共同反思的時間”來有效地進行處理（Goldsmith 等人，2004 年，第 63 頁）。

如今資訊量巨大也帶來了流程問題。Wheatley 描述了為 KM 創造巨大可能性的事物，“全球資訊網創造了一個透明、不穩定、對最微小的干擾敏感且充斥著謠言、虛假資訊、真相和激情的環境”（Trompenaars 和 Hampden-Turner，2004 年，第 53 頁）。該列表包括以下信念：組織是一臺機器，只有材料和數字是真實的，你只能管理你能衡量的東西，而技術是最好的解決方案。這些努力最終是試圖使知識變得可管理。一些人可以跟蹤、庫存和採購的東西，出售給想要它的人。要管理某件事，你必須對它有一定的瞭解，並且能夠在一定程度上控制它。這種推理導致了 Wheatley 上述的列表，以及其他 KM 領導者制定的類似列表。

什麼促進 KM？Wheatley 的清單說，人類創造知識，並且自然地創造和分享知識，每個人都是知識工作者，人們選擇分享他們的知識。另一個流程問題是獲取或收集知識。這種知識存在於任何給定的組織中，但對這種知識進行清點或利用的能力卻很困難。Wheatley 寫道，“我們必須認識到知識存在於組織的各個角落，但只有在我們創造有意義的工作、培養值得信賴的領導者以及培養每個人貢獻和支援的組織，這些組織為員工提供思考和共同反思的時間時，我們才能獲得它”（Trompenaars 和 Hampden-Turner，2004 年，第 63 頁）。

Effron（2004 年）斷言，鑑於知識的定義為“透過經驗或關聯獲得的熟悉程度，對某事的瞭解的事實或狀態”，因此“在沒有親身經歷或與經歷過的人互動的情況下，是不可能獲得‘知識’的”（第 40 頁）。知識管理不同於 IT 系統和流程。相反，知識存在於不同情境中的人的經驗中。關於知識管理，組織的目標是在創造和傳遞知識的業務流程內工作。如果知識是透過人類經驗創造和傳遞的，那麼這些業務流程必須包含對人們如何學習和傳遞知識的理解；也就是說，業務流程必須強調人與人之間的聯絡（Effron，2004 年）。

能夠有效知識管理的業務流程示例如下：

• 目標和目標的設定——要現實，要認識到資料探勘和資訊收集的侷限性。將組織知識的增加作為所有人明確和具體的目標。
• 員工保留——人力資源流程應關注保留掌握關鍵知識的員工所需條件。提供具有發展性、有目標性和對業務績效影響巨大的機會。對這類員工提供高於市場典型水平的薪酬。
• 員工發展流程——將專家（一些公司稱之為“橡樹”）和學徒配對，為不同知識水平的員工提供一起工作並增加組織知識的機會。這些關係允許透過人際關係和經驗進行真正的知識交流。
• 組織網路和年度會議——這些活動為面對面互動和知識共享提供了論壇，並可以導致有效的組織知識管理。
• 問責制——不只是 IT 或人力資源，線級管理人員也應該對知識管理負責。他們應該對人力資源和組織知識的管理負責。他們透過上述員工發展（經驗、發展性任務等）的業務流程來做到這一點。

在 KM 流程中，必須採取重大措施來消除任何可能阻礙成為或增強成為學習型組織能力的障礙。Cummings 挑戰了我們的意向性，因為為了有效地幫助組織內部 KM 流程，必須有意努力消除可能阻礙想法、人才和資金得到最佳利用的障礙（Trompenaars 和 Hampden-Turner，2004 年）。

管理者和領導者在組織的知識管理成功中發揮著重要作用。James Robertson（2005 年）介紹了十項關鍵原則，以確保資訊管理活動有效且成功。這些原則側重於推動改進前進所需的組織和文化變革。這些原則是：

• 認識（並管理）複雜性
• 專注於採用
• 提供切實可行且可見的效益
• 根據業務需求優先排序
• 踏上千步之旅
• 提供強有力的領導
• 降低風險
• 廣泛溝通
• 旨在提供無縫的使用者體驗
• 仔細選擇第一個專案

KM 的實際價值在於它能夠產生影響、影響方式以及影響程度。KM 與業務之間的界限在於業務流程。KM 對業務的最大影響可能在於它提高流程及其績效的能力（Nichols，2000 年）。建議在改變流程時，應考慮 KM 在該流程中的作用。反過來，必須確定做出改變決策所需的資訊，以及確定這些決策將產生的影響。

希望開始使用知識管理的組織，必須首先指定具體的流程。這些流程必須得到技術資源的支援，並且必須促進關於問題和解決方案、改進建議以及其他組織採用的最佳實踐的資訊共享。遵循此計劃的組織將開發一個框架，該框架將個人使用的知識編目、使用和整合為組織知識，以推動創新和組織變革（Hyde 和 Mitchell，2000 年）。

Hyde 和 Mitchell（2000 年）提出了六種在組織內開發知識管理流程的策略：

1. 定義 KM 商業案例。您的機構需要什麼級別的知識和創新才能保持領先於您的“環境”並保持“競爭力”？ （在您能夠證明自己需要它之前不要開始。）
2. 評估您的知識資本。知識是一種無形資產，但人力資本並非如此——衡量當前和預計的員工能力、您的 HR 投資以及預期投資回報。(從一開始就讓 HR 參與進來。)
3. 確保您的高管“明白”。協作和知識共享始於頂層，而非底層。高層管理必須看到 KM 將如何影響績效，以及為什麼它對創新和變革至關重要。(確保大人物吃著一樣的食物。)
4. 自下而上地構建 KM。任何 KM 計劃或流程最重要的方面是它能夠促進最接近工作、客戶和流程的個人之間的知識交流。KM 必須是一個能夠捕獲最佳實踐和新想法，同時促進訪問的使能流程。
5. 平衡外部和內部。您的 KM 計劃的價值透過其影響範圍而倍增——它需要連線到其他機構、客戶和利益相關者。(從戰略聯盟的角度思考。)
6. 最後考慮技術並“分塊”您的投資。您需要哪些產品來支援您的第一級 KM 開發(將您的 KM IT 預算的 75% 分配給此項)。為構建您的技術戰略以支援未來的 KM 階段或新的投資，保留 25%。(從幾周的角度思考，並像瘟疫一樣避免所有長期系統專案。)(第 57 頁)

Andrews 和 Delahaye (2000) 發現，個人層面的因素極大地影響著知識流程。這些因素包括一個人對可接近性、信譽和可信度的感知，這直接影響著知識匯入和知識共享。研究人員發現，生物醫學聯盟的科學家透過決定向誰索取資訊、允許誰向他們提供意見以及與誰分享自己的知識來積極過濾知識匯入。他們根據他們認為同事會如何處理敏感資訊來做出決定。在每種情況下，科學家都會對同事進行判斷，以評估其感知的可信度。

知識管理對組織的重要性會顯著影響其競爭力和底線。Ogg 和 Cummings 認為，“在大型公司中可以利用三種重要因素來幫助利用成為大型組織的優勢，即資金、人才和想法”(Goldsmith 等人(2004)，第 103 頁)。管理知識和知識資本越來越成為組織需要整合並利用作為槓桿以促進內部改進以應對日益激烈的競爭的三個關鍵要素中的關鍵要素。實現這種整合並創造更多槓桿以對抗競爭的必要流程。大型組織可能難以克服發現、組織和利用 Ogg 和 Cummings 所稱的思想市場(參見第 104 頁)的重大障礙。克服分享和利用偉大想法的障礙和阻礙需要紀律和文化價值觀，在這種文化價值觀中，新想法可以輕鬆分享、尊重和實施。

Ogg 和 Cummings 進一步建議，培育一種重視新想法的組織文化需要將會議變成分享、欣賞和及時實施想法的地方。此外，基礎設施必須以信任關係將人們聯絡起來，並建立一個可以分享有意義想法的環境。技術和資料儲存不足以促進這種新想法的傳遞。

案例研究和工作場所示例

管理知識的流程在某種程度上是一個誤稱。公司真正想要做的往往是捕獲知識，因為管理的知識容易被誤管理。一個非常簡單的知識捕獲流程被稱為“群體智慧”，就像詹姆斯·蘇羅維茨基在同名書籍中所寫的那樣。一個更近的例子是著名的電視節目《誰想成為百萬富翁？》，在這個節目中，參賽者只有一次機會向觀眾尋求他們對特定問題的知識性回答。從歷史上看，這種知識捕獲方法一直侷限於尋求事實性解決問題的場合(即，只有一個正確答案)。在考慮使用這種方法時，有兩點需要注意：1)構成人群的個人通常不會就他們對主題的個人智慧進行溝通，以及 2)“該小組的猜測並不總是比該小組中每個人的猜測都要好”(

資訊科技提供了一些工具，這些工具可以促進同事和團隊成員之間自由地共享知識。允許團隊成員透過釋出相關背景資訊、日曆、任務列表和類似文件線上協作的網路協作工具特別強大。當成員使用它們釋出正在進行的工作文件供他人審查和使用時，它們特別有用。許多此類工具的版本控制功能允許所有參與者審查文件、發表評論並提供反饋。聊天和討論區域也允許知識和資訊的自由流動。

微軟的 Sharepoint Server 在與從事大型規劃專案的公司一起使用時特別有價值。分散在世界各地的參與者能夠以任何其他方式都很麻煩的方式快速提供和共享知識。

幾年前，卡特彼勒公司認識到，該公司工程師的頭腦中蘊藏著豐富的知識，他們知道哪些是成功的，哪些設計和實踐是不成功的。這些知識通常無法提供給公司其他地區的工程師，他們會在不知情的情況下使用在其他地方不太成功的設計。此外，隨著工程師退休，許多知識都容易消亡。

與此同時，卡特彼勒正在實施一個系統，該系統將從全球所有保修索賠和經銷商服務訂單中收集的資料，以近乎即時的速度記錄、分類、分析和報告應用、裝置型別、子系統、元件和故障型別的故障趨勢。最初的目標是加快識別產品改進的必要性，以提高客戶滿意度並降低保修成本。人們很快意識到，向設計新產品的工程師提供這種資訊將使他們能夠了解所有零件、元件和系統的歷史故障模式，從而避免重複過去的錯誤。

生命召喚與領導力中心是印第安納衛斯理大學(IWU)更大組織中的一個學習型組織。該中心旨在學習如何最好地滿足 IWU 學生的需求，包括預先宣告專業和領導力專業/副修的學生。該流程(發展模型)是透過研究開發的，重點關注大學生教育過程的每一年。生命召喚發展模型有六個階段：(1) 前階段問題是入學過渡；(2) 第一階段是探索；(3) 第二階段是連線；(4) 第三階段是互動；(5) 第四階段是預期；(6) 畢業生從大學畢業後，就開始在他們的人生後階段生活中實施在大學期間學到的東西。根據 Millard (2004) 的說法，預計學生將在整個教育過程中發展發展，並提高自我導向性。Millard 說

我們發現的一個更具啟發性的發現是，事實並非一定如此。我們發現自我導向性一直持續到第三年結束，然後突然，隨著對大學畢業後的生活抱有預期和焦慮，自我導向性明顯下降，對支援性干預的需求也更高。第四階段可能和第一階段一樣困難。我們還懷疑，隨著我們繼續開發這個模型，我們將會看到與整個大學經歷中發生的各種問題相關的多次迴歸。我們可能發現，在我們生命召喚中心，我們的生命召喚支援不是逐漸減少，而是在重點和努力方面多次重新聚焦。(第 4 頁)

← 知識管理：挑戰 · 知識管理：領導力 →