發展合作手冊/發展援助組織/組織學習：流程

簡介

組織學習的目的通常傾向於積極的組織變革。在某些情況下，為了提高效率或僅僅是為了繼續存在，需要或希望進行整個組織的變革。大多陣列織都是不完美的，即使是顯著程度的積極變革也是受歡迎的。組織變革、組織發展和組織學習的推動者通常以同步的方式協同工作。事實上，有時可能很難區分它們。為了創造組織學習、知識共享甚至全面組織變革的價值，需要哪些型別的流程？

V. Balasubramanianhe 博士的一項研究將 Huber 的文獻回顧列為確定了有助於組織學習的四個流程。第一個流程是 *知識獲取*，它發生在組織透過觀察環境、使用儲存系統維護知識並進行研究而獲得知識時。*資訊傳播* 是第二個流程，它發生在組織將其擁有的知識與其成員共享時。第三個流程被稱為 *資訊解釋*，是指成員之間共享意義的資訊。第四個也是最後一個流程 - *組織記憶* 流程，概括瞭如何儲存知識以供將來使用，以及在多大程度上將其視為屬於公司的專有資訊。

知識獲取過程

Buchel 和 Raub (2003) 指出，“學習過程與媒體豐富程度和範圍之間的匹配對於促進組織內部的學習是必要的”（第 531 頁）。媒體豐富程度與範圍之間存在權衡。例如，面對面交流是一種媒體豐富程度較高的媒介，但其範圍有限。相反，正式書面交流的範圍更廣，但缺乏面對面交流所能提供的豐富程度。新技術的引入挑戰了最初的規模，促使人們考慮其他變數，例如通訊速度、儲存能力、人與組織之間的互連性以及多種計算機技術及其對組織學習的影響。

Nonaka、Toyama 和 Byosiere 認為，從歷史上看，知識創造過程一直是在兩種型別的模型的背景下考慮的：自上而下或自下而上。自上而下的模型代表了官僚主義的組織學習體系，而自下而上的模型則描繪了以個人學習為重點的自治性 (Dierkes 等人，2004)。作者建議，“第三種 [模型] - 中間-向上-向下管理模型，作為知識創造最合適的模型……考慮到自上而下和自下而上模型的侷限性……”（第 505 頁）。雖然新的模型沒有否定自上而下和自下而上貢獻的必要性，但它更清楚地定義了“上層、中層和下層管理者之間的合作關係和互動”（第 505 頁），並強調了每個層級在組織學習過程中所起的作用。

Trompenaars 和 Hampton-Tuner (2004) 同意，中間-向上-向下的方法可以為組織學習帶來平衡。有效溝通和知識共享的關鍵是中層管理者，他們充當“象牙塔”語言和“戰壕”語言之間的解釋者。中層管理者必須精通公司理念和政策，以及任何特定時間滲透到員工文化的基層術語。為了使這種方法奏效，必須從上層和下層都對中層管理者給予充分的信任。在現實中，中層管理者是最重要的行政職位，也是最有價值的員工，因為沒有他/她，組織學習將是無效的或適得其反的。Trompenaars 和 Hampton-Tuner 透過分享總結了中間-向上-向下的重要概念，“中層管理層是頂層管理層的標準和一線人員的混亂現實之間的橋樑。”（第 16 頁）。

資訊傳播過程

基於認為成年人主要透過經驗學習的理論，組織最好制定以經驗和反思為基礎元素的學習過程。與科爾布針對個人的學習週期類似，組織也制定了基於相同假設的學習過程；即，學習來自事件；對該事件進行反思；提取學習內容並規劃新的行動；最後，將學習應用於下一個迴圈 (Merriam & Caffarella, 1999)。例如，在製造運營中，新產品的引入（包括產品和流程）通常從對當前產品或流程的經驗進行正式反思開始。這種正式反思是透過組建負責新產品引入的跨職能專案團隊來啟動的。在公司利用這些跨職能團隊開發和引入新產品和流程的程度上，他們將學習和反思從對個人有意義的提升到涉及和惠及整個組織的水平。Buchel 和 Raub (2003) 提到的新技術，可以成為提高跨職能團隊有效性的推動因素，這些團隊日益具有全球性，需要流程能力來快速有效地儲存和檢索組織知識、歷史和經驗。

許多公司依靠媒體來幫助他們進行組織學習過程。為了確保學習過程的成功，組織在從各種傳播媒介（如面對面交流、電話會議、電話、語音郵件、傳真、電子通訊和正式書面交流）中進行選擇時，必須考慮兩個因素。（Sitkin 等人，1992）。因此，他們必須在媒體豐富程度和媒體範圍之間找到平衡。選擇合適的媒體豐富程度為組織提供了“處理適當豐富程度的資訊的能力，以減少不確定性並澄清歧義”（Daft 和 Lengel，1984，第 194 頁）。至於媒體範圍，這個因素涉及到追隨者“將資訊保留在記憶中的程度以及覆蓋範圍，指的是同時向多個人傳送資訊的能力”（Dierkes 等人，2003，第 522 頁）。但是，在選擇傳播媒介來輔助組織學習過程之前，組織領導者必須確定每個媒介提供反饋、多重線索、定製資訊和表達情感的能力。

除了媒體之外，物理空間也是鼓勵組織學習的特定活動要考慮的因素。Lewis 和 Moultrie (2005) 發現，在為促進組織學習和創新而設計的物理空間的設計和結構中，有幾個因素很重要。他們建議，投資於為該過程設計的實驗室不僅會產生更好的互動，而且還會表明組織對組織學習目標的承諾。該設施應將個人從日常活動中隔離出來，淡化傳統的等級制度，例如長方形桌子和傳統椅子，並鼓勵所有人參與。這種環境有利於組織學習過程。另一些人則建議，這些“學習實驗室”應該複製學生將應用所學知識的實際工作場所。雖然該實驗室可能在物理上與日常活動分開，但它應該足夠相似，以便成人學習者能夠看到價值；也就是說，學習者必須能夠在獲得新知識後儘快回到日常工作中時，看到應用的機會。

資訊解釋過程

根據 Maira 和 Scott-Morgan (1997) 的說法，組織對學習的看法比實際情況要狹隘。“組織學習實際上需要在組織的許多不同部分進行，涉及許多不同的主題”（第 211 頁）。作者接著闡明瞭組織內部的學習過程，並建議可以將該過程分為學習矩陣上的兩個領域

1. 誰在學習（橫向）？
2. 學習內容是什麼（縱向）？

橫向列建立了誰在學習，它被細分為四個單獨的列

1. 個人
2. 團隊
3. 組織
4. 社群（組織間）

作者認為，必須確定四個組織子群體的學習需求。 “[該組織]不能假設對員工個人教育和培訓的大量投資會產生有效的組織學習，也不能忽視投資個人學習和成長的必要性”（第 212 頁）。在這個學習矩陣的縱向上是組織子群體內部學習內容的細節。

1. 程式
2. 業務流程
3. 思維模式
4. 願景

當一個組織開始學習過程時，應該評估誰在學習以及學習什麼，以衡量其有效性。

組織記憶過程

知識是學習型組織的關鍵資產。組織記憶透過捕獲、組織、傳播和重用員工創造的知識來擴充套件和放大這種資產。術語“組織記憶”有時用於指代當今社會慣例、個人記憶等方面存在的任何事物。

在學習過程中，有一個重要的步驟。當從個人學習者轉變為領導或管理組織學習情景時，就會採取這一步驟。一個組織必須在發展過程中採取具體步驟，才能將資訊從個人傳播到企業常規。這就是列維特和馬奇（1988 年）所指的將歷史推斷編碼到組織常規中。這些“組織常規透過社會化、教育、模仿、解決問題和人員流動而傳播和改進”（列維特和馬奇，1988 年，第 320 頁）。

在全球環境中，組織和企業面臨著新的學習困境。馬查齊納、厄斯特勒和布羅德爾（2003 年）認為，“人們認為，國際化過程的主要特點是透過對不同外國市場的逐步增加的承諾階段，逐步學習的本質”（第 638 頁）。馬查齊納等人（2003 年）建議的這種緩慢、繁瑣的過程對於成功參與國際事務至關重要。然而，對於願意投資人力資本以發展跨境“知識協同效應”（馬查齊納等人，2003 年，第 640 頁）的組織來說，這個過程會得到簡化，這將有助於更廣泛地理解文化、政治和經濟差異。

案例研究和工作場所示例

安德森和梅茲

安德森和梅茲（2005 年）分享了佳能美國的故事，佳能美國透過建立一個學習和發展體系，在擴充套件的銷售和分銷組織中實現了顯著增長。他們建立了“學習區”，利用尖端技術將產品資訊、培訓和支援融合在一起。由於產品複雜性的不斷增加，學習區意識到高質量的培訓和資訊是其學習型組織的關鍵。

佳能學習區於四年前推出，支援五個不同的分銷渠道，擁有 12,000 名使用者，每位使用者可能需要不同的課程和產品資訊。根據他/她服務的市場和他/她銷售的產品，個人將有資格進入特定組合的課程。一位佳能經銷商這樣分享了培訓的有效性，“現在，在學習區內 45 分鐘內，我就能更好地理解佳能提供的新的產品解決方案。”直銷人員可以訪問學習區以獲取支援和準備客戶演示。佳能美國影像系統事業部（ISG）已經擴充套件了對學習區的看法，將佳能品牌和產品培訓擴充套件到所有註冊經銷商、分銷商和銷售佳能產品的合作伙伴。

銷售培訓部門助理總經理米奇·巴德韋爾表示，“透過戰略性地針對每個新領域提供與其業務目標相關的相關內容和培訓，僅僅幾年時間，我們就將受眾規模擴大了一倍，並將佳能品牌的價值提升到依賴學習區的忠實使用者群體。”

學校

在每個學年的開始，一所學校都會舉行一個包括新員工和返校員工的迎新會。在一次迎新會上，向返校員工提出了一個問題，“你有什麼想與新員工分享的東西，你覺得會對他們有幫助？”返校員工每個人都與所有新員工和返校員工分享了一句話。這些話語有時很簡單，比如“讓秘書和清潔工開心——他們擁有真正的權力”，或者深刻如“不要害怕提問——我們都會犯錯，我們都試圖從錯誤中學習”。鼓勵新員工記錄、評估和分享他們的經歷，因為新來者通常具有獨特的幫助改變現有正規化的機會，而其他員工則過於沉浸其中而無法客觀地進行評估。這個過程介紹了組織學習的概念，並鼓勵參與學習過程。

伯克（1992 年）提出，要符合組織發展（OD）的資格，必要的變革必須發生在文化層面。僅僅適度地改變職能，或者更好地組織和溝通是不夠的。“為了使組織中的變革成為 OD，它必須（1）響應客戶對變革的實際和感知需求，（2）讓客戶參與變革的規劃和實施，以及（3）導致組織文化的改變”（第 8-9 頁）。因此，最有效的變革需要在核心和文化層面進行。這是規範和價值觀，它們構成基本假設、信念和行為的基礎。改變這些潛在價值觀是知識管理和組織發展的最終目標。這超越了“解決問題或改程序序”……這意味著，“組織文化的某個重要方面將永遠不會再相同”（第 9 頁）。“這可能是在組織管理風格上的改變，需要新的權力行使形式，這反過來會導致不同的服從模式，因為會建立新的規範，尤其是在決策中”（第 9 頁）。

這個層面的改變需要大量的規劃，以及願意對當前的規範、價值觀和行為做出艱難的選擇和調整。它需要一種意願，尤其是領導者的意願，來審視自己，看看是什麼驅使和激勵著他們，因為他們想要激勵一個組織。這些過程是內在的和外在的，個人的、關係的和組織的。

在一個組織中學習的過程，將這種學習轉化為切實的改變，是有效領導的核心。組織的年齡和歷史，以及其他因素，影響著個人、部門和組織的改變意願。用於發展學習型組織和變革的過程可能千差萬別。這個案例研究提供了一個催化學習和變革的獨特過程。

教會

一個當地的教會在過去三十年裡一直在經歷著有意義的出席率和實力下降。參與學習練習成為改變過程的一部分。當地教會的成員被要求學習新約，以發現教會的各種精神影像和身份。在一段適度的時間之後，這些人會面，並制定了一份關於教會是什麼的理念清單。許多清單中都重複了身份描述符。當這些清單隨後被整理和綜合時，三個特定的類別似乎充分涵蓋了所有建議的範圍。教會的三個描述符包括

1. 基督的新婦
2. 基督的身體
3. 神的家庭/信徒的團契。

這裡列出的最後一個身份似乎在看待非常相似的品質，但傳達的方式足夠獨特，以至於可以將其組合在一起。然後，我們借用“存在”的概念處理了這些身份描述符。我們問了一個問題，如果教會在它的“存在”中是“基督的新婦”，那麼它在行為中應該做什麼……如果我們的“存在”和“行為”之間存在差距，我們應該改變什麼，我們應該變成什麼？對於這三個，我們詳細闡述了這種“存在”，“成為”和“行為”的提問方式。

這個過程極大地挑戰了我們關於個人和教會的價值觀、使命和職能的某些假設。顯然，我們正在以不同的方式看待自己。我們打算讓我們的行為、使命、願景和價值觀從我們身份的這些要素中流露出來。這種身份是一個信仰問題，因為這是神呼召他的教會的方式。重大的改變發生了，因為我們需要改變和成長。然而，這個過程從身份、價值觀和目標的角度推動著改變。

坎頓救世軍

坎頓救世軍正在經歷一個過程，該過程正在當地組織內引入新的領導結構。基本的領導結構是自上而下的專制結構。當地軍隊的行動方向是朝著橫向領導模式發展，在日常事工中涉及的結構、流程和決策中進行更多開放的對話和輸入。隨著軍隊試圖將看似陌生的模式融入已存在 100 多年的結構中，結果正在不斷產生。然而，目前已經實現了一些積極的結果。團隊和團隊負責人已經建立併到位。每月舉行團隊負責人會議，以及每月全體員工會議。每個團隊至少每月會面一次，有些甚至每週會面一次。定期舉行聯誼午餐正在成為例行公事。這些具體的步驟使向橫向領導過程過渡變得更加容易。這已成為一個組織學習過程，該過程正在作為持續過程展開，而不是快速轉向新的領導結構。

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