發展合作手冊/發展援助組織/組織學習：流程

簡介

組織學習的目的是為了實現積極的組織變革。在某些情況下，為了提高效率或僅僅為了繼續存在，需要進行整個組織變革。大多陣列織並不完美，即使是顯著程度的積極變革也是受歡迎的。組織變革、組織發展和組織學習的推動者通常以同步的方式共同努力。事實上，有時很難區分它們。為了創造組織學習、知識共享甚至全面組織變革的價值，需要哪些流程？

V. Balasubramanianhe 博士的一項研究引用了 Huber 的文獻綜述，該綜述確定了四個有助於組織學習的流程。第一個流程是 *知識獲取*，它發生在組織透過觀察環境、使用儲存系統來維護知識和進行研究來獲取知識的時候。*資訊分發*，第二個流程，發生在組織將他們擁有的知識與成員共享的時候。第三個流程被稱為 *資訊解釋*，是指成員之間具有共享意義的資訊。第四個也是最後一個流程——*組織記憶* 流程，概括瞭如何將知識儲存起來以備將來使用，以及在多大程度上將知識視為屬於公司的專有資訊。

知識獲取過程

Buchel 和 Raub (2003) 稱，“學習過程與媒體豐富度和範圍之間的匹配對於促進組織內部的學習是必要的”（第 531 頁）。在豐富的媒體和範圍廣的媒體之間存在一種權衡。例如，面對面的交流是一種豐富度較高的媒體，但它的範圍有限。相反，正式的書面交流具有更廣泛的覆蓋面，但缺乏面對面的交流所能提供的豐富性。新技術的引入挑戰了最初的規模，促使人們考慮其他變數，如通訊速度、儲存能力、人員和組織之間的互聯性，以及多種計算機技術的整合及其對組織學習的影響。

Nonaka、Toyama 和 Byosiere 認為，從歷史上看，知識創造過程是在兩種型別的模型的背景下考慮的：自上而下或自下而上。自上而下的模型代表的是官僚化的組織學習系統，而自下而上的模型則描繪了以個人學習為重點的自主性（Dierkes 等人，2004）。作者認為，“第三種 [模型]——中上管理模型，是最適合知識創造的模型……考慮到自上而下和自下而上模型的侷限性……”（第 505 頁）。雖然新模型沒有否定對自上而下和自下而上貢獻的需要，但它更清楚地定義了“高層、中層和基層管理者之間的合作關係和互動”（第 505 頁），重點強調了每個層次在組織學習過程中的作用。

Trompenaars 和 Hampton-Tuner (2004) 同意，中上管理方法可以為組織學習提供平衡。有效溝通和知識共享的關鍵在於中層管理者，他們充當“象牙塔”語言和“戰壕”語言之間的解釋者。中層管理者必須精通公司理念和政策，以及在任何特定時間滲透到員工文化中的草根俚語。為了讓這種方法有效，必須從上到下對中層管理者給予足夠的信任。在現實中，中層管理者是最重要的行政職位，也是最有價值的員工，因為沒有他們，組織學習將無效或適得其反。Trompenaars 和 Hampton-Tuner 總結了中上管理的關鍵概念，分享道，“中層管理是高層管理的標準和一線員工混亂現實之間的橋樑。”（第 16 頁）。

資訊分發過程

基於認為成年人主要透過經驗學習的理論，組織應該很好地開發利用經驗和反思作為基礎元素的學習流程。與 Kolb 的個人學習週期類似，組織也開發了基於相同假設的學習流程；也就是說，學習來自事件；對該事件進行反思；提取學習內容並計劃新的行動；最後，將學習應用於下一個週期（Merriam & Caffarella, 1999）。例如，在製造運營中，新產品（產品和流程）的引進通常從對當前產品或流程的經驗進行正式反思開始。這種正式反思是透過組建負責新產品或流程引進的跨職能專案團隊來啟動的。在公司利用這些跨職能團隊來開發和引進新產品和流程的範圍內，他們將學習和反思提升到對個人有意義的層面，並涉及到整個組織，使整個組織受益。Buchel 和 Raub (2003) 提到的新技術，可以作為提高日益全球化的跨職能團隊效率的推動者，這些團隊需要流程能力來快速有效地儲存和檢索組織的知識、歷史和經驗。

許多公司依靠媒體來幫助他們的組織學習流程。為了確保學習流程的成功，組織在從面對面交流、電話會議、電話、語音郵件、傳真、電子通訊和正式書面交流等各種通訊媒介中進行選擇時，必須考慮兩個因素。（Sitkin 等人，1992）。因此，他們必須在媒體豐富度和媒體範圍之間找到平衡。適當選擇媒體豐富度可以為組織提供“處理適當豐富度的資訊的能力，以減少不確定性並澄清模糊性”（Daft 和 Lengel，1984，第 194 頁）。至於媒體範圍，這個因素與追隨者“在記憶中儲存資訊，以及覆蓋範圍，指的是同時向多個人傳遞資訊的能力”有關（Dierkes 等人，2003，第 522 頁）。但是，在選擇通訊媒介來輔助組織學習流程之前，組織領導者必須確定每種媒介提供反饋、多個線索、定製資訊和表達情感的能力。

除了媒體之外，物理空間也是鼓勵組織學習的特定活動需要考慮的因素。Lewis 和 Moultrie (2005) 發現，在設計和構建專門用於促進組織學習和創新的物理空間時，有幾個重要的因素。他們建議，投資於專門用於該流程的實驗室不僅可以促進更好的互動，還可以表明組織對組織學習目標的承諾。該設施應該將個人從日常活動中分離出來，淡化傳統等級制度（如長方形桌子和傳統椅子），並鼓勵所有人參與。這種環境有利於組織學習流程。其他人會建議，這些“學習實驗室”應該複製學生將應用所學知識的實際工作場所。雖然這個實驗室可能在物理上與日常活動隔離開來，但它應該足夠相似，以便成人學習者能夠看到價值；也就是說，學習者必須能夠在獲得新知識後儘快重返日常工作崗位時看到應用機會。

資訊解釋過程

根據 Maira 和 Scott-Morgan（1997 年）的說法，組織對學習的看法過於狹隘。“組織學習實際上需要在組織的許多不同部門和許多不同主題上進行”（第 211 頁）。作者繼續闡述了組織內學習的過程，並建議將該過程劃分為學習矩陣上的兩個領域

1. 誰在學習（水平方向）？
2. 學習的內容是什麼（垂直方向）？

水平列確定了誰在學習，它被細分為四個獨立的列

1. 個人
2. 團隊
3. 組織
4. 社群（跨組織）

根據作者的說法，必須確定這四個組織子群體的學習需求。“[組織]不能假設對員工教育和培訓的大量投資將創造有效的組織學習，也不能忽視對個人學習和成長的投資的必要性”（第 212 頁）。在這個學習矩陣的垂直維度上，是組織子群體內部學習內容的細節

1. 程式
2. 業務流程
3. 心理模型
4. 願景

當一個組織開始學習過程時，應該衡量誰在學習以及在學習什麼，以確定可衡量的有效性。

組織記憶過程

知識是學習型組織的關鍵資產。組織記憶透過捕獲、組織、傳播和重複利用其員工創造的知識來擴充套件和放大這種資產。術語“組織記憶”有時用於指代今天在社會習俗、個人記憶等方面存在的任何東西。

學習過程中有一個重要的步驟。當從個人學習者轉變為領導或管理組織學習場景時，就會採取這一步驟。一個組織必須採取具體的開發步驟，以將資訊從個人傳播到公司慣例。這就是 Levitt 和 March（1988 年）所說的將歷史中的推論編碼到組織慣例中。這些“組織慣例透過社會化、教育、模仿、問題解決和人員流動來傳遞和改進”（Levitt 和 March，1988 年，第 320 頁）。

在全球環境中，組織和公司面臨著新的學習困境。Macharzina、Oesterle 和 Brodel（2003 年）認為，“人們認為國際化過程的主要特點是透過對不同外國市場不斷增加的投入階段，逐步學習的增量性質”（第 638 頁）。Macharzina 等人（2003 年）提出的這種緩慢、乏味的過程對於成功參與國際活動至關重要。然而，透過願意投入人力資本來發展跨境“知識協同”（Macharzina 等人，2003 年，第 640 頁）的組織，可以簡化這個過程，這將促進對文化、政治和經濟差異的更廣泛理解。

案例研究和工作場所示例

Anderson 和 Maize

Anderson 和 Maize（2005 年）分享了佳能美國的故事，佳能美國透過建立一個學習和發展體系，在擴充套件的銷售和分銷組織中取得了顯著增長。他們建立了“學習區”，利用尖端技術將產品資訊、培訓和支援融合在一起。由於產品複雜性不斷增加的需求，學習區認識到高質量的培訓和資訊是其學習型組織的關鍵。

佳能學習區於四年前啟動，支援五個不同的分銷渠道，擁有 12,000 名使用者，每個人可能需要不同的課程和產品資訊。根據他/她所服務的市場和銷售的產品，個人將有資格進入特定組合的課程。一位佳能經銷商這樣分享了培訓的有效性，“現在，在學習區內，我可以在 45 分鐘內更好地理解佳能提供的新的產品解決方案。”直銷人員可以訪問學習區，以獲得支援和準備客戶演示。佳能美國影像系統集團 (ISG) 已將對學習區的看法擴充套件到將佳能品牌和產品培訓擴充套件到所有註冊經銷商、分銷商和銷售佳能產品的合作伙伴。

銷售培訓部門助理總經理 Mitch Bardwell 表示：“透過戰略性地針對每個新部門提供與其業務目標相關的相關內容和培訓，我們僅在幾年內就將受眾規模擴大了一倍，並將佳能品牌的價值提升到一個忠誠的使用者群體，他們依賴學習區。”

學校

在每個學年的開始，一所學校都會進行迎新，包括新員工和返校員工。在一次迎新會上，向返校員工提出了一個問題，“你想和新員工分享的一件事是什麼，你認為這對他們會有幫助？”返校員工每個人都會向所有新員工和返校員工分享一個陳述。這些陳述有時很簡單，比如“讓秘書和清潔工開心——他們掌握著真正的權力”，或者像“不要害怕提問——我們都會犯錯，我們也都會從錯誤中吸取教訓”。鼓勵新員工記錄、評估和分享他們的經歷，因為新手通常有獨特的機會幫助改變現有的正規化，而其他員工則過於投入其中而無法客觀地評估。這個過程介紹了組織學習的概念，並鼓勵參與學習過程。

Burke（1992 年）提出，要被認為是組織發展 (OD)，必須在文化層面上發生必要的改變。僅僅適度地改變職能，或者更好地組織和溝通是不夠的。“為了讓組織中的改變成為 OD，它必須 (1) 響應客戶對改變的實際和感知需求，(2) 讓客戶參與改變的規劃和實施，以及 (3) 導致組織文化的改變”（第 8-9 頁）。因此，最有效的改變需要發生在核心和文化層面上。它是規範和價值觀，它們是基本假設、信念和行為的基礎。改變這些潛在的價值觀是知識管理和組織發展的最終目標。這不僅僅是“解決問題或改程序序”……而是意味著，“組織文化的某個重要方面將永遠不會再一樣”（第 9 頁）。“這可能是組織管理風格的改變，需要新的行使權力的形式，這反過來又會導致不同的順從模式，因為新的規範將被建立，特別是在決策方面”（第 9 頁）。

這種層面的改變需要大量的規劃，以及願意做出艱難的選擇，並適應現有的規範、價值觀和行為。它需要一種意願，特別是領導者的意願，去反思他們自己的內心，看看是什麼驅使和激勵著他們，因為他們試圖激勵一個組織。這些過程是內在的和外在的，個人的、關係的和組織的。

組織學習的過程，將學習轉化為切實的改變，是有效領導的核心。組織的年齡和歷史，以及其他因素，會影響個人、部門和組織對改變的意願。用來發展學習型組織和改變的過程多種多樣。本案例研究提供了一個獨特的催化學習和改變的過程。

教會

一個地方教會在過去三十年裡一直經歷著有意義的出席率和力量下降。參與學習練習成為改變過程的一部分。教會成員被要求學習新約，以發現教會的不同精神影像和身份。經過一段適度的時間，這些人聚在一起，列出了關於教會是什麼的想法。許多清單中重複著身份描述符。當這些清單隨後被彙編和綜合時，三個具體的類別似乎足以涵蓋所有建議的範圍。對教會的三個描述符包括

1. 基督的新婦
2. 基督的身體
3. 神的家庭/信徒的團契。

這裡列出的最後身份似乎正在觀察非常相似的品質，但傳達得足夠獨特，可以耦合在一起。然後，我們借鑑“存在”的概念處理這些身份描述符。我們問了一個問題，如果教會是“基督的新婦”，在它的存在中，它在它的行為中應該做什麼……如果在我們的存在和行為之間存在差距，我們應該改變什麼，我們應該成為怎樣的人？對於這三個，我們詳細說明了這個關於存在、成為和行動的提問格式。

這個過程極大地挑戰了我們作為個人和作為教會的價值觀、使命和功能的一些假設。很明顯，我們正在以不同的方式看待自己。我們希望我們的行為、我們的使命、願景和價值觀從我們身份的這些要素中流露出來。這種身份是信仰問題，因為這就是上帝稱他的教會為他的教會的原因。重大的變化發生了，因為我們需要改變和成長。然而，這個過程從身份、價值觀和目的的角度驅動著改變。

坎頓救世軍

廣州救世軍正在經歷一個引入新領導架構的過程，該過程旨在改變目前組織內部自上而下的獨裁領導模式。救世軍希望透過引入橫向領導模式，鼓勵更開放的對話和更多對日常事工的結構、流程和決策的參與。目前，救世軍正在嘗試將這種看似陌生的模式融入已經存在超過 100 年的架構，因此結果仍在持續進行中。但是，目前已經出現了一些積極的成果。救世軍已經組建並落實了團隊和團隊領導，每月進行團隊領導會議和全體員工會議。每個團隊至少每月開會一次，有些甚至每週開會。定期舉辦的聯誼午餐也已成為常規活動。這些具體步驟正在讓向橫向領導模式的轉變變得更加容易。這是一個持續的組織學習過程，而非快速轉變為新的領導架構。

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