學習理論/知識管理：變革

在組織中獲得、儲存和分配，但對組織沒有任何影響的知識，也許應該被稱為“瑣事”。為了使知識真正有意義，它需要引發變革。這並不是說所有變革都是由知識引起的（任何曾經與組織打過交道的人都知道這一點），而是說，當知識被付諸行動時，它可以引發變革，而變革會對組織產生重大影響。也許，任何“知識管理”計劃或政策的真正遺產是這些計劃帶來的變革的重要性。

查爾斯·達爾文曾說過，“生存下來的不是最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種”。理解這句話迫使任何行業的組織仔細觀察變化對其業務的影響。然而，任何大規模的變革都需要組織面對文化問題。這可能是一項艱鉅的任務。文化是一種無形且通常很複雜的信仰和實踐體系，它決定了人們在組織中的行為方式，充滿了困難。

蒂莫西·加爾平 (1996) 提出了在實施變革時要考慮的 10 個文化要素

規則和政策

消除阻礙變革的規則和政策，並制定新的規則和政策來加強所需的運營方式。制定和記錄新的 SOP。

目標和衡量

制定目標和衡量標準，以加強所需的變革。

習俗和規範

用新的習俗和規範取代強化舊方式的舊做事方式。例如，用面對面的會議取代書面報告。

培訓

同樣，用新的培訓取代強化舊做事方式的舊培訓。開發體驗式培訓，提供與新流程和程式相關的即時實踐經驗。

儀式和活動

實施強化新方式的儀式和活動。認可個人和團隊對變革成功的貢獻。

管理行為

公開認可和獎勵改變的經理，將晉升和薪酬與期望的行為掛鉤。不要晉升或加薪給沒有加入的經理。

獎勵和認可

將獎勵與已設定的變革目標相關聯。確保績效管理系統認可和獎勵期望的運營方式，而不僅僅是強化舊方式。例如，僅衡量個人行為的績效管理系統會破壞培養團隊合作文化的任何嘗試。

溝通

以新的方式傳遞資訊，以表明對變革的承諾。在過渡期的各個階段，在之前、期間和之後使用多種渠道傳遞一致的資訊。

物理環境

確保物理環境反映了變革。如果您的目標是知識和資訊共享，請讓人們走出辦公室，進入開放的共享區域。如果您希望他們與客戶交談，請建立“虛擬”辦公室，鼓勵您的員工在辦公室外與客戶一起工作。

組織結構

確保結構強化了運營變革。合併重疊部門；圍繞客戶而不是職能進行重組。

加爾文 (1993) 將學習型組織定義為“善於建立、獲取和轉化知識，以及改變其行為以反映新知識和見解的組織”(第 80 頁)。如果變革不是建立、獲得和共享知識的結果，那麼“學習”就毫無意義。創新僅僅是創造性的想象力，除非它導致現實的轉變。Yukl (2002) 指出，“組織學習包括透過發現或模仿他人的最佳實踐來獲得新知識”(第 295 頁)。Yukl (2002) 繼續補充說，組織學習描述了利用所獲得的知識變得更有效的組織。這種有效性可以透過從所獲得的知識中產生的變革過程來實現。對組織來說重要的是能夠將所獲得的知識應用於進步的變革，而不是獲取知識而從未使用它。Yukl 再次指出，“除非新知識被使用，否則它幾乎沒有價值。一些組織非常善於發現知識，但無法有效地應用它”(第 295 頁)。有效應用的一種方式是透過競爭。隨著組織在競爭中努力攀登新的高度（目標），它們被迫根據所獲得的知識的價值進行探索、發現和改變。

Goldsmith 等人 (2004) 建議，“改變人們的工作方式……是一項艱鉅的任務，不容忽視。關於組織動力學、創新擴散和變革的研究表明，如果忽視普遍的態度、信念和實踐，即使新做事方式的益處對所有人來說都是顯而易見的，也會招致失望，甚至災難”(第 242 頁)。因此，需要密切關注受引入知識管理時發生的變革影響的人員。Goldsmith 等人 (2004) 認為，“如果您對知識管理的投資不包括對變革管理的相應投資，您可能會將不僅僅是您的財務投資投入到老鼠洞中”(第 251 頁)。因此，人力資本、變革和知識是一個三條腿的凳子，必須共同使用才能取得成功。

Powell (2004) 正確地斷言，為了讓知識引發變革，它必須被付諸行動。誰對知識採取行動？當然，是人。這個問題和答案似乎很愚蠢，但事實是，為了使知識管理在帶來變革方面有效，人們需要參與知識管理過程。如果我們接受人們是知識管理過程不可分割的一部分，我們也必須認識到，任何組織引入的管理知識的過程都會引起混亂和驚恐。這並不是因為人們不喜歡知識管理的概念，而是因為人們會抵制各種形式的變革。Rosenburg (2004) 指出，在不注意“普遍的態度、信念和實踐”的情況下引入知識管理計劃，即使每個人都完全理解此類計劃的益處，也是失敗的良方。他還建議，任何考慮實施知識管理計劃的組織都應該首先考慮 12 個“變革管理因素”(Rosenberg, 2004, 第 243 頁)。它們是

1. 領導力和榜樣：如果組織領導人支援知識管理計劃，它將更有可能成功。
2. 成功案例：透過分享成功案例，更容易獲得認同。
3. 後果和激勵：實質上，這是我們所有人都在採取任何改變之前都會進行的成本效益分析。如果知識管理使生活更輕鬆，並且人們有動力參與知識管理過程，他們更有可能歡迎改變。
4. 價值主張：準備針對知識管理如何為組織的所有部分增加持久價值提出具體的、可辯護的主張。Rosenburg (2004) 補充說，主張越具體，認同的可能性就越大。
5. .參與程度：讓那些將使用知識管理系統的人參與設計過程。
6. .麻煩：人們必須明白，儘管知識管理計劃可能很麻煩，但最終它會節省他們的時間和精力。
7. 不可能：做好應對反對者的準備。瞭解他們的擔憂可能是合理的，並且可能來自以前類似舉措失敗的經驗。儘可能地讓這些人參與進來。
8. 優先順序：如果知識管理系統被認為不僅是高優先順序，而且成功的可能性也很高，那麼它將更有可能成功。
9. 對技術的恐懼：即使今天大多數職場人士在某種程度上都精通電腦，但仍然有很多人害怕新技術。在人們必須開始使用知識管理系統中使用的技術之前很久就部署新技術。給人們時間學習和適應新技術。
10. 沉澱時間：留出一些時間讓知識管理的概念“沉澱下來”。避免對人們“突然”引入新的知識管理系統。儘早且經常溝通，並考慮提供一對一演示。
11. 培訓：管理與實施任何知識管理計劃相關的變革的最重要因素是培訓計劃。專注於使用者體驗並提供大量的真實場景將提高培訓的有效性。
12. 持續支援：變革管理通常始於推出並止於推出。不要讓這種情況發生！提供持續的支援，讓人們感覺在培訓、技術支援或其他與知識管理相關的主題方面有現成的資源。

如上所述，如果我們接受人們是任何組織所擁有的知識的有效性的不可分割的一部分，那麼我們也必須接受人們在知識管理過程中起著同樣重要的作用。如果組織能夠克服上述 12 個問題，它們更有可能實施一個能夠獲取、儲存和分配知識的知識管理計劃，而這些知識可以對整個企業產生有益的影響。

實踐共同體

根據朱利安 (2005) 的說法，實踐共同體 (CoP) 使用“系統性努力來規劃、實施和評估旨在解決社群問題的各種干預措施”。“社群”一詞指的是一群具有共同興趣的人。CoP 最初由具有共同興趣的研究人員使用，以幫助協商和反思與其特定領域相關的實踐 (Brown & Duguid, 1991; Lave & Wenger, 1991)。最重要的是，CoP 幫助成員透過協作、反思和分享經驗教訓來創造改變。

講故事

Powell（2004）指出，組織“仍然過多地考慮改變人們的行為，而沒有充分考慮人們在做得更好、做得更多和變得更聰明方面的潛力”（Goldsmith 等人，第 232 頁）。人們在機會出現時願意改變併發揮潛力的現實卻被誤解了。當組織培養參與度時，這一點尤其如此。一個簡單而有效但經常被忽視的培養參與度的方法是透過講故事。組織環境中的講故事——類似於人類歷史上講故事的參考，包含著“神話、傳說和傳奇，代表著一種集體和制度性的記憶系統，非正式地傳遞關鍵知識，傳達重要的價值觀、信念和假設”（Vance，1991，第 52 頁）。就其最真實的意義而言，講故事就是組織文化的化身。因此，組織講故事是快速使新員工融入文化的絕佳手段，但也同樣有效地用作其他員工的培訓手段。講故事是一種替代性的學習方式，它允許“講述他人的經驗故事……使經驗學習的力量在很大程度上能夠為沒有經驗的學習者所用”（第 54 頁）。講故事的力量來自它利用認知和情感手段傳遞資訊——一個“易於記憶”的資訊，並且能夠擴充套件“多維意義……即使在最混亂（和複雜）的情況下”（Joensuu & Ilmola，2005，第 1 頁）。

專業知識的定位

我們必須對知識管理的理解或方法進行改變或轉變。我們經常嘗試規範一個或幾個方面來管理知識庫。或者，我們把對知識管理的理解侷限於僅僅在沒有對話、解釋或情境參考的停滯區域釋出資訊，而沒有更深入的理解。在發展中，必須將知識管理視為“人人參與”的問題。組織應該在內部發展一個智囊團，該智囊團對自身負責，並對所分享的知識進行監管。組織還應開發多種互動平臺，透過技術、書面材料以及網路和麵對面的互動來分享知識。Effron 指出，“知識無法儲存在資料庫中，只有資訊可以儲存”（Goldsmith、Morgan 和 Ogg，2004，第 42 頁）。因此，這表明了資訊交流的過程，而缺失的要素是知識的共同方面和背景。新增這些變數將為知識管理創造一個論壇和環境。

人們對知識管理的興趣多年來一直在增長。現在，隨著新用途不斷開發，該領域繼續發生變化和發展。根據 David Skyrme 的文章，這些變化中的一部分集中在全球化以及企業整合來自全球各地的知識，而不是重複創造資訊的能力。知識就是力量，也是財富。能夠個性化地向客戶提供服務可以帶來財富。在重組和裁員領域，寶貴的知識可能會隨著工作結束而丟失，或者替換起來非常昂貴。分享最佳實踐允許企業借鑑他人的成功經驗，發展自己的最佳實踐。最後，運用知識的能力使企業能夠開發出更好、更新的產品，從而創造更多財富。

Fuglsang 和 Sundbo（2005）建議，對於跨越從確定性到自由選擇範圍的組織，存在三種創新模式。第一種是基於創業價值的模式，在這種模式中，變革是由個人的行動和創造業務的動力來啟動的。第二種是基於技術的函式模式，在這種模式中，技術發展驅動創新。第三種是戰略反思模式，在這種模式中，創新源於個人與組織共同價值觀和目標的互動過程。戰略反思模式是知識管理中變革和創新的最有效模式。這種模式重視組織內部的資訊交流，並透過組織的核心價值觀過濾這種交流。組織中的變革可能破壞組織，因此，對組織本身和組織內部的知識管理的變革必須由知識管理本身的過程以及組織本身的價值觀來規範。

知識管理將推動對新資訊系統的需求。大多數現有系統都是為了滿足運營人員和管理層的需要而開發的。新的知識管理系統必須能夠進行比較、分析趨勢，並呈現歷史和當前的知識。更重要的是，它們必須允許使用者透過分析和理解模式並得出結論來將資料轉換為知識。這些系統不僅要呈現資料，還要讓決策者理解資訊。（Thierauf，1999）

Daft（2005）提供了 John P. Kotter 開發的八階段計劃性組織變革模型。必須認真關注每個階段，因為任何階段的重大錯誤都可能導致流程失敗。第一階段——建立一種緊迫感，表明變革確實需要發生。第二階段——組建一個強大的指導聯盟。第三階段——制定一個引人入勝的願景和戰略。第四階段——廣泛傳達願景。第五階段——授權員工根據願景採取行動。第六階段——創造短期成功。第七階段——鞏固成果，創造更大的變革。第八階段——將變革制度化到組織文化中。

案例研究和工作場所示例

每組案例研究都應該包括一個失敗的案例。從失敗中，我們學習、成長，並繼續相信變革。為了在兩個組織中啟動 KM，我們啟動了變革。這兩個組織是一個向大學提供服務的準教會組織和一個地方教會大學事工。變革倡議旨在透過建立從準教會站點到多個地方教會經驗的橋樑來合併我們的事工。透過這種方式，我們將透過整合我們與大學生的工作和經驗來踐行 KM。地方教會改變了聚會時間，並將重點轉移到引導學生參加校內每週活動和週末在地方教會的活動。這些橋樑建立了，但隨著時間的推移，它們沒有持續下去。透過這個過程所學到的經驗將使其他人能夠在下一個變革機會出現時進行適應和學習。這些變革努力將刺激新的方法，使 KM 成為可能。

知識管理和變革將影響哪些最終的組織目標？

變革是知識管理、組織行為和組織學習的主要關注點。在充滿競爭的商業和非營利市場中，生產和開發越來越高效和有效的流程、產品或任何型別的產出都是一種驅動力。知識管理和變革必須獨特而有意地同步進行，以實現組織改進。

Burke（1992）提出，要成為組織發展的變革必須發生在文化層面上。僅僅適度地改變職能或組織和溝通得更好是不夠的。直到文化發生改變，組織的真正變革才會發生。“對於組織中的變革，要成為 OD，它必須（1）響應客戶對變革的實際和感知需求，（2）讓客戶參與變革的計劃和實施，以及（3）導致組織文化的改變”（第 8-9 頁）。因此，最有效的變革發生在核心價值觀和組織文化層面。這是在基本假設、信念和行為背後起作用的規範和價值觀。改變這些潛在的價值觀是知識管理和組織發展的最終目標。這超越了“解決問題或改程序序”……它的意思是，“組織文化中的某些重要方面將永遠不會相同”（第 9 頁）。“這可能是組織管理風格的改變，需要新的行使權力形式，這反過來會導致不同的符合模式，因為新的規範將被建立，特別是在決策中”（第 9 頁）。

在汽車行業，製造商向基於團隊的文化轉變，可以找到這種文化變革的例子。為了實現真正的變革，企業和工會必須朝著關於員工的動機和技能（信念）、所有員工的意見都寶貴（價值觀）以及認識貢獻並承擔責任（行為）的新願景努力。僅僅編寫新的合同和程式是不夠的。相反，工會和管理層兩邊的領導者必須共同努力，在我們的潛在文化中做出重大改變。這些變化導致了安全、質量和生產力的提高。

在作者所在的當地組織，一個教堂，在為期一年的“重新關注”過程之後發生了文化轉變。組織範圍內的關於優勢、劣勢和所需挑戰的意見促成了成員在決策、領導和承擔責任方面發生的重大轉變。一個新的委員會成立，來自各個事工領導者的共同願景和相互支援，他們承擔起計劃、集思廣益和合作開展特殊專案的責任。此外，還組織了小組，以加深關係發展，將關懷擴大到教會的更多領導人和成員。這些小組在很大程度上自主運作，能夠解決個人小組成員的獨特需求和成長點。

職業和領導力中心致力於透過內部和外部研究獲取知識，以幫助學生進行職業探索過程。隨著該中心繼續走在行業前沿，其所進行的研究不是基於現有的模型，而是透過觀察、內部和外部展開的。一旦知識被闡明，就可以根據所獲得的知識以及將其有效整合到職業規劃課程和課堂（LDR 150，職業規劃、工作和領導力）中做出改變。所獲得的知識也有助於該中心的驗證過程。當探索新專案並完成實施階段時，將經歷一段驗證時期，以確保所投入的資源能夠滿足或超過預期。如果新專案未能滿足明確或隱含的預期，那麼變革很可能成為新的組織預期。

David Skyrme Associates（2003）收集了一個案例研究資料庫，其中展示了一些透過知識管理獲得了顯著益處的組織的例子。一些例子包括

• BP——透過引入使用視訊會議的虛擬團隊合作，加快了解決關鍵運營問題的速度。
• 羅氏——透過其“第一次就做到正確”計劃，降低了新藥獲得監管批准的成本和時間。
• 陶氏化學——透過專注於其專利組合的積極管理，從許可和其他方式利用其無形資產中獲得了超過 1.25 億美元的收入。
• 德州儀器——透過其半導體制造工廠之間的最佳實踐共享，節省了相當於投資新工廠的資金。
• 瑞典保險公司Skandia——透過開發新的智力資本衡量指標，並將提高智力資本價值作為其管理層的目標，其收入增長速度遠遠超過行業平均水平。
• 惠普——透過共享公司內部已有的但開發團隊不知道的專業知識，現在可以比以往更快地將新產品推向市場。

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