學習理論/組織學習：跨組織

介紹

跨組織學習為指數級學習過程提供了機會。考慮到組織之間相互學習的機會，組織內部發生的學習過程的優勢可以成倍地放大。然而，必須採取一些與傳統組織學習過程不同的具體步驟來進行跨組織學習。

跨組織學習，在 Hardy 等人 (2003) 最近的一項研究中被稱為協作學習，需要一個社會互動網路。作者透過將知識描述為“社群實踐的屬性，而不是可以由個人產生和擁有的資源”（第 326 頁）來延續他們對知識的社會建構主義觀點。作者透過引用 Powell 等人，1996 年來支援他們的論點

知識創造發生在社群的背景下，這個社群是流動的、不斷發展的，而不是嚴格的或靜止的……創新的來源並不僅僅存在於企業內部；相反，它們通常存在於企業、大學、研究實驗室、供應商和客戶之間的縫隙中。（Powell 等人，1996，第 121 頁）。

從這個角度來看，作者闡明瞭協作學習的兩個場所：戰略視角和知識創造視角，每個視角都有自己的優勢和權衡。戰略視角被理解為擁有更多結構、既定的目標和合作夥伴選擇標準；而知識創造視角被理解為更少抑制 - 幾乎沒有或根本沒有可能抑制開放性和協同效應的形式；這兩種都是超越知識傳遞界限所必需的。

正如 Holmqvist (2003) 所解釋的那樣，另一條組織學習研究的流派側重於組織如何透過正式渠道與彼此合作來學習。該研究稱之為跨組織學習，並且已經概念化了成員如何透過制定與個人組織規則不同的規則集來學習。因此，這個學習小組實際上是一個獨特的學習小組或跨組織學習小組。

知識創造視角：跨國公司中的學習

自第二次世界大戰以來，跨國公司的數量急劇增長（Macharzina、Oesterle、Brodel，2003）。這一事實可以透過全球貿易的增長來表明，全球貿易的增長速度始終快於全球經濟整體的增長速度。跨國公司 (MNC) 面臨著許多獨特的挑戰，但能夠學習和適應來自公司內部但跨越文化的最佳實踐，是跨國公司必須克服的最大挑戰之一，如果它們要取得成功。

組織學習和知識管理可以促進國際化程序，提高跨國公司的競爭力（Macharzina、Oesterle、Brodel，2003）。然而，如果跨國公司未能有效地學習或在整個組織中部署學到的知識，規模的效率很大程度上可能無法實現，實際上會在重複的努力和沒有價值的學習中給企業造成巨大的損失。

跨組織學習是各組合作以發現戰略和運營路徑，以幫助所有參與組織改進其流程的行為（Cohen & Sproull 1991；Weick & Westley 1996）。跨組織學習的成功實施需要協作、信任和同理心（Uzzi 1996；1997）。最近發生的事件，例如北美的自然災害和恐怖襲擊，促使公共部門和非公共部門的各種組織共同努力，確保對美國平民的充分危機應對。這是透過讓他們的應急管理部門（例如消防部門、警察、爆炸物處理和醫療服務）參與主題討論練習來實現的。結果，組織之間的信任度提高了。此外，協作可以創造新的場景，為所有參與的利益相關者提供新的學習能力。

跨越國際邊界工作和開展業務的挑戰增加了組織在跨文化互動中面臨的挑戰。Macharzina、Oesterle 和 Brodel 在 Dierkes、Antal、Child 和 Nonaka (2003) 中指出，“管理地理分散的增值活動系統的多樣性和複雜性大於 - 因此在質量上不同於管理單一國家市場的運營”（第 632 頁）。此外，雖然這些挑戰起源於外國本地層面，但它們的“影響”是系統性的，因為它們涉及跨境流程的特徵。

然而，作者進一步指出，隨著時間的推移，這些增加的挑戰實際上可以使整個組織受益，因為這些挑戰被研究，並且在多個領域找到了解決方案。這些新的解決方案可以在其他領域發揮作用，並且可以將制定的新策略傳播到整個組織。因此，雖然挑戰可能比單一國家市場大得多，但鑑於公司和市場的全球化程度不斷提高，這無疑是一個重要因素。當組織將解決問題的方案應用於國際挑戰時，該小組或組織的有效性會提高其競爭優勢和組織效能。

戰略視角 - 戰略聯盟中的學習

許多組織已經開始依賴與市場上關鍵參與者的聯盟作為維持競爭優勢的戰略性舉措。這些關鍵關係可以幫助促進組織學習，從而在競爭中佔據優勢。這成為聯盟形成的主要動機。除了促進組織學習的動機外，聯盟形成還有其他好處，例如實現重大合作協議的潛力（Lei、Slocum 和 Pitts 1997）。

當考慮與供應商、客戶甚至競爭對手的合作關係時，短期和長期的戰略規劃可以蓬勃發展。Daft (2005) 將有效的學習型組織描述為具有滲透性邊界的組織 - 這些公司通常會與其他企業建立聯絡，為每個組織提供更多關於當前需求和行業趨勢的資訊。Daft 繼續說道，“一些學習型組織……也公開與競爭對手分享資訊，或允許競爭對手參觀和觀察他們的‘最佳實踐’。這些公司認為，保持其組織競爭力的最佳方式是透過相互分享想法”（第 613 頁）。

在公司之間進行合作努力的組織學習中，一個經常成功的策略是共享互惠互利的營銷策略。例如，新罕布什爾州納舒厄的 Advanced Circuit Technologies 組建了一個由 10 家電子公司組成的聯盟，以共同銷售非競爭產品 - 每家成員公司仍然獨立運營，但作為聯盟，他們現在可以採用競標規模更大的專案的策略，而這些專案超出了他們作為個體公司所能提供的範圍，因為他們與其他公司合作以提供他們自己無法提供的服務（Daft 2005）。

戰略聯盟和合資企業是混合安排，將合作伙伴組織的戰略目標和文化結合在一起（Child，2003）。此類聯盟可以包含管理系統、銷售和營銷策略或合作實體業務的其他潛在協同方面的融合。組織可以透過將合作伙伴組織的最佳實踐納入其中，並將其透過整個組織獲得的經驗應用於整個組織，從戰略聯盟和合資企業中受益。在最佳聯盟中，透過知識轉移以及來自不同背景的專家“激發的動態協同效應”來實現相互學習（Child，2003）。

然而，此類聯盟的一個問題是，由於各種原因，知識共享存在實質性障礙。例如，合作伙伴之間的潛在關係可能是天生競爭的（例如通用汽車和豐田在 New United Motor Manufacturing, Inc - 又稱 NUMMI 上合作），或者一個組織有能力吸收大量資訊，而另一個合作伙伴則缺乏這種能力（例如一家大型製藥公司與一家小型生物技術公司合作）。

然而，在大多數情況下，此類聯盟對所有參與方都是有利的，尤其是在知識轉移很大、將知識轉化為更廣泛的組織中可用的資訊以及聯盟所產生的知識共享直接導致的合成新知識的情況下。

隨著組織繼續向國際市場擴張，跨組織學習將提供具有成本效益的措施，在這些措施中，這些措施將幫助公司在進入新的全球市場時擴充套件。Merriam 和 Caffarella (1999) 引用 Ulrich (1998) 的話指出，“全球化要求公司‘將人員、思想、產品和資訊傳播到世界各地以滿足當地需求’”（第 13 頁）。滿足這些當地需求意味著瞭解當地的物流、文化和語言。作者繼續引用 Ulrich 的話指出，組織“必須在制定戰略時加入新的和重要的因素：動盪的政治局勢、有爭議的全球貿易問題、波動的匯率和陌生的文化”（第 14 頁）。如果各個公司在沒有嘗試向其他組織（甚至競爭對手）學習的情況下開始進行這種巨大的學習曲線，那麼進展可能會很小，並且可能會減緩其發展速度。“‘簡而言之，全球化要求組織提高其學習和協作能力，以及管理多樣性、複雜性和模糊性的能力’”（第 14 頁）。

案例研究與工作場所例項

不幸的是，教會是組織中難以進行跨組織學習的孤島之一。在某些時刻和地方，這種組織學習是可以發生的。跨組織學習的案例研究之一發生在密蘇里州斯普林菲爾德。兩家教會，加略山聖殿和帕克雷斯特大會，正在共同努力建立一個學習型組織。他們沒有繼續維持獨立的組織，而是將他們的土地、會眾和資金資源結合起來。他們建立了一個逐步計劃，考慮了所有可能出現的角度和問題。他們最大的組織學習工具是信任和統一的願景。這就是他們如何進行跨組織學習的。他們有共同的目標、共同的方向，他們共同創造，而不是彼此獨立。他們正在建立共同點，而不是專注於可能導致分歧的地方。

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