學習理論/知識管理：挑戰

雖然知識管理領域長期以來一直受到多個學科學者的研究，但未來仍存在重大挑戰。這些挑戰存在於理論和概念研究以及實踐和應用中。變化將無處不在 - 需要組織進行漸進式或持續改進，以及突破性或“改變遊戲規則”的進步。問題是：知識管理作為一個研究領域和相關實踐將做出哪些貢獻（Dierkes，Berthoin Antal，Child，& Nonaka，2003）。

根據 Reinhardt、Bornemann、Pawlowsky 和 Schneider（2003）的說法，“隨著知識成為當今最重要的資源之一。. . 管理顯然應該嘗試識別、生成、部署和發展知識”（第 794 頁）。知識管理的概念及其價值超越公司有形資產的程度已成為許多組織和管理者關注的問題。“人力資本被視為公司的全部員工及其關於業務的知識......它被視為調動公司資產（有形和無形）至關重要”（Reinhardt 等，2003，第 796 頁）。

理論/概念挑戰在於缺乏對知識管理的共同定義。學者對它的定義存在廣泛的差異。與領導力領域一樣，需要進一步研究和討論什麼是定義知識管理。只有從這種共同的理解出發，該領域本身才會蓬勃發展，而不是成為一種流行的管理時尚。

可管理性

Dierkes、Antal、Child 和 Nonaka（2003）指出，“如果知識是建立競爭優勢的必要資源，那麼管理顯然應該嘗試識別、生成、部署和發展知識。因此，管理者需要更多關於知識以及如何管理知識的知識，如果它可以被管理的話”（第 794 頁）。在一個充滿知識和資訊（意義通常相似）或其可能獲取的世界中，組織中經常缺少的是傳播流程。與大多數事物一樣，知識只有在其上下文適用性方面才有效。一旦確定知識/資訊有用且適用於特定上下文，就必須確定其可管理性，即如何分配、誰應該是接收者、它對組織乃至整個市場將產生什麼影響。

技術

知識管理的初始挑戰是整合組織的資訊處理技術和人員的獨特能力，以使組織能夠依靠知識生存和發展。知識管理不僅僅是知道組織所知道的全部內容。它是在人員和資訊之間建立一種綜合，以使整體大於部分的總和。Bellinger（2004）提出“知識管理的價值與管理的知識使組織成員能夠處理當今情況以及有效地設想和創造他們未來的有效性直接相關（第 1 頁）。”

知識管理的技術方面雖然重要，但知識並不真正存在於那裡。技術可以積累資訊、排序資訊、傳播資訊，並且以高速率執行這些操作。但知識存在於人際關係和經驗中。因此，挑戰變成了建立一種重視面對面的人際關係、反思和分享的文化。組織必須挑戰自己，儘可能多地將人們納入體驗，以便組織能夠深入和廣泛地學習，從而維持其知識增長，最終實現其生存。

個人

在知識分享中個人與團隊之間的挑戰是由其所處的文化和環境造成的。在西方文化思維模式中，Trompenaars 和 Hampden-Turner 寫道“我們的教育體系是建立在個人積累知識的基礎上的”（Goldsmith、Morgan 和 Ogg，2004，第 14 頁）。這種定義工作文化的形式與一種社會結構相矛盾，該社會結構相信並擁抱知識分享和管理，而無需獲得個人利益。這種挑戰以多種方式出現在美國企業中，因為那些堅持這種觀念的人限制了我們更有效地一起工作和分享智力資本的能力。

據 Grant（1996）稱，知識管理的主要挑戰在於捕獲和整合過程。為了取得成功，組織首先必須專注於改變其追隨者的思維方式。使用知識管理的目標是幫助他們執行其職責。曾經關注財務方面的知識管理挑戰現在也面臨著衡量人類和智力價值的挑戰。它可以由人類語言技術（Maybury，缺失檢索日期）輔助。該技術可以包括但不限於“檢索、提取、摘要和呈現/生成”（Maybury，缺失檢索日期，第 1 頁）。這項技術不僅旨在增強訪問許可權，還旨在透過提高知識意識來增強人與人之間的互動。

文化

同樣，知識管理必須對組織（人類組織）有實際應用。工具、資料庫和技術輔助本身並不是知識管理。知識和學習來自人以及他們彼此之間的關係及其經歷。因此，真正的挑戰是以發展一種文化的方式出現，這種文化擁抱學習、分享、改變和改進，所有這些都透過人們的集體智慧和知識實現。

Kluge 等人（2001）告訴我們，他們對各種公司的調查顯示，許多公司試圖實施知識管理工作，但由於缺乏適當的文化背景而失敗，這種文化背景將“創造和培養相互信任、開放和合作”（第 25 頁）。他們堅持認為，員工必須對知識充滿渴望，並且該領域許多失敗都是由於自上而下的努力“推動”資訊造成的。管理層對資訊科技的參考通常可以識別出推動方法。

靈活性 & 變化

“......資訊的可用性正在改變一切......並且它正在創造有史以來最偉大的大眾賦權”（Wheatley，2004，第 53 頁）。在這個不斷變化的世界中，能夠學習如何變得聰明、迅速、敏捷和響應的組織將是那些在未來長期生存下來的組織。然而，組織不是機器。它們是由需要時間體驗、反思和學習的人組成。同樣，知識不是可以量化的東西，它遠比這更復雜，因為它源於人際關係和經驗。因此，這成為知識管理的最大挑戰——組織擁抱、成長和關注人類維度（Wheatley，2004）的能力。

共享領導力

知識管理最大的挑戰之一是確保知識能夠得到傳播，方法是確保知識工作者擁有“話語權”——有時被稱為共享領導。 Goldsmith (2004) 將知識工作者定義為“比他們的經理更瞭解自己工作的人[並補充說]儘管許多知識工作者擁有多年的教育和培訓經驗，但他們往往缺乏如何有效影響高層管理的培訓”(Goldsmith 等，2004，第 19 頁)。

Goldsmith 等人 (2004) 引用彼得·德魯克對這種缺乏影響力的解釋，他說：“大多數人傾向於向下關注，他們關注的是努力而不是結果”(第 19 頁)。實際上，這個概念可以更進一步——表明答案不在於關注努力或結果，而在於關注共同目標。在一個組織中擁有“話語權”的責任不一定取決於對高層管理的許可，而是取決於勇敢的追隨者。 Ira Challef (2003)，《勇敢的追隨者：直面並支援我們的領導者》一書的作者，指出在自上而下的方法中，共享領導力有其侷限性。相反，他認為追隨者和領導者都擁有共同的目標，並且“彼此的忠誠都指向目標，並幫助彼此忠實於目標”(Chaleff, 2003, p. 17)——這隻能透過整體方式來實現，即在組織內賦予知識工作者“話語權”。

構建塊

Garvin (1993) 指出了五個構建塊，這些構建塊反映了知識管理的一些重大挑戰

1. 系統化解決問題。
2. 嘗試新的方法。
3. 從自身經驗和過往歷史中學習。
4. 從他人的經驗和最佳實踐中學習。
5. 在整個組織中快速高效地傳遞知識。

這五個構建塊需要相互協調和平衡。當開發系統和程式來解決和改進這五個基礎要素時，可以提高有效的知識管理。組織面臨的挑戰在於保持這五個知識管理領域的相互關係的動態性。Garvin (1993) 為解決系統化解決問題的第一個構建塊提供了三個建議。首先是在解決問題時依賴科學方法（假設檢驗）而不是猜測。其次，決策應基於資料，而不是假設（基於事實的管理）。第三，使用簡單的統計工具（圖表、圖示）來組織和傳達資料。

克服知識管理挑戰

知識管理可以提高組織實現發展成果的能力。從最基本的形式上講，知識管理就是將可用的原始資料轉換為可理解的資訊。然後將這些資訊放在一個可重複使用的儲存庫中，以便將來根據類似的經驗進行使用。知識管理有助於針對組織目標簡化思路、問題、專案和部署，從而推動生產力。

Goldsmith、Morgan 和 Ogg (2004) 提出“知識管理的理念從根本上存在缺陷——它既不涉及知識也不涉及管理，因此無法期望它成功”(第 39 頁)。相反，他們建議真正應該關注的是員工擁有的“智力資本”。這造成了對共享智力資本的目的和背景的廣泛誤解。智力資本遠不止儲存在個人、群體或計算機中的事實，它涉及透過理解和經驗獲得的應用專業知識。Effron 繼續透過舉例說明，招聘新員工的最佳實踐可能不是容易收集和儲存的知識或事實。通常，一位有才華的人力資源或其他組織領導者可能擁有透過書籍或計算機檔案無法學到的重要技能和見解。他認為，向這些個人學習可以成為重要的學習和共享的智力資本。

案例研究與工作場所示例

組織 KM 最大的挑戰之一是願望和動機。如果公司或組織內部的人員沒有分享資訊的動機或願景，他們就會關閉。如果沒有對 KM 重要性的認識，人們就不願意貢獻。另一個問題來自組織本身。如果它不願意改變，它就會反過來攻擊那些試圖發起改變的人。我們一直被訓練成知識就是力量。放棄這種力量與為組織的最佳利益建設自身重要性背道而馳。我在唯一被解僱的公司就經歷了這種事情。我被邀請去其他地方成功，因為我太有主動性了。在試圖分享知識的過程中，我在一家不想改變的公司中引發了改變。最終，改變沒有發生，KM 面臨挑戰，我不得不尋找新工作。

在生命呼召與領導力中心，知識獲取（研究和課程開發）與整個組織的傳播之間存在脫節。領導層已決定，知識獲取與傳播之間必須有目的性。這是透過分配人員來開發旨在將生命呼召融入學術界和學生生活的專案來實現的。生命呼召知識在概念上已被接受，但下一個階段是在整個組織中整合這種知識，以積極影響個別學生的生活，無論是在課堂上還是在宿舍生活中。

在 Medical Protective，組織中虛擬團隊的現實對共享學習/知識管理領域構成了重大威脅。為了克服這一障礙，資訊經理和組織領導者確定必須利用技術來彌合連線這些團隊的差距。諸如共享網路驅動器之類的簡單技術被用於維護培訓材料以及常用表格和文件，以使團隊保持一致。在掌握了簡單的技術後，Medical Protective 隨後轉向了更復雜的系統，例如影像歸檔程式、虛擬電話服務和基於 Web 的主機，以便團隊能夠保持連線，即使它們相距很遠。

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