有機農業指南/商業計劃和管理
最終，任何有機生產計劃的成功都取決於你是否能夠將其作為一項健全且盈利的業務來運營。一些企業家在直覺的引導下走得很遠，但遲早每個人都需要以有條理的方式思考他們的業務；制定戰略、計劃、組織，進行適當的財務管理等等。在本章中，你會發現一些指導和工具，幫助你制定商業戰略和計劃的最關鍵方面。它們將幫助你做出更明智的決策，涉及你的業務設立、在與買方談判時維護銷售價格、申請投資和貿易融資、監控你的業務績效以及根據不斷變化的市場需求進行調整。
制定商業戰略和計劃
一些企業家和生產者組織對“商業計劃”這個詞感到害怕——他們害怕一個龐大、理論化且僵化的東西。眾所周知，一些成功的企業家從未準備過商業計劃，但他們憑藉頭腦中的戰略和資料獲得了成功。但也有一些專案有由聘請的專家撰寫的 100 頁商業計劃，但卻完全失敗了，因為該計劃不切實際，或者沒有得到理解和內化。制定商業計劃對於涉及多個人的組織至關重要，例如生產者組織。它將幫助該組織計劃其活動，以便為參與的生產者創造更好的收入。一旦業務開始，它將幫助你監控業務的進展和盈利能力，並在必要時調整你的計劃；簡而言之，它將幫助你讓你的業務走上正軌並保持正軌。
商業戰略
任何企業都需要對自己的發展方向有一個相當清晰的想法。無論你是否稱之為商業計劃，以及你將這些想法細化到何種程度，這取決於企業的規模、你是否有投資者或管理機構需要向其彙報，或者你需要說服銀行或捐助者你的商業案例是可行的。如果你已經擁有一個現有企業，並且想要開始一個有機部門或擴大你的生產能力，那麼可行性研究、成本價格計算或調整你的現有商業計劃可能就足夠了。
在商業戰略方面，你至少需要對以下幾點有經過充分思考的想法
- 你的核心業務是什麼（產品、加工、貿易）？
- 你的市場是什麼，你的競爭對手是誰，你如何與他們競爭？
- 你如何組織你的業務（法律和組織結構，誰負責什麼）？
- 運營的規模將是多少（農民數量、生產量），你預計隨著時間的推移會實現怎樣的增長？
- 未來幾年預計的成本和收入是多少，什麼時候可以實現收支平衡？
- 你需要以什麼價格出售你的產品才能覆蓋成本，並獲得反映你承擔的風險的合理利潤？
- 你需要多少資金才能開始你的業務，你將從哪裡獲得資金？
- 你將如何管理你的現金流，你打算如何彌補在某些時間可能出現的現金短缺？
- 你需要進行哪些營銷活動，為此你需要哪些資源（見章節"營銷策略"）？
- 開展這項業務會涉及哪些風險，你如何降低這些風險？
- 如果你的預測沒有實現，你會怎麼做？你的備用計劃是什麼？
準備商業計劃
商業計劃的撰寫程度很大程度上取決於提供資金的機構的要求。如果你想申請貸款、投資或其他外部融資，那麼顯然需要一個完整的商業計劃。你需要說服銀行或投資者你的商業理念是可行的，並且投資將帶來一個盈利且可持續的業務。在這種情況下，僅僅說服你自己是不夠的；你需要以適當的方式展示和記錄你的案例，以便說服其他人。此外，商業計劃是一個寶貴的計劃和戰略制定工具，將幫助你在經商中獲得成功。
制定商業計劃的一個良好起點是對你的商業理念進行 SWOT 分析（圖 10）。在這個過程中，你不僅要分析你當前業務的優勢、劣勢、機會和威脅，還要考慮市場情況（偏好、趨勢）、競爭對手的定位以及普遍的商業環境（法律框架、服務）。優勢可以用來抓住機會，而劣勢可能會對你的商業理念構成威脅。
從 SWOT 分析開始，你可以逐步制定商業計劃。附件"商業計劃"中提供了一個針對有機農業的簡單商業計劃大綱。附件"有用的參考和網站"中列出了提供有關商業計劃的通用指導的來源，商業計劃和管理。
如果商業計劃沒有被應該實施它的人理解，那麼它就沒有多大用處。制定商業計劃需要是一個參與式的過程，幫助參與者深入理解商業案例及其挑戰。這樣，他們就會幾乎“瞭如指掌”未來幾年的發展方向。制定計劃的過程是一個頭腦風暴、分析、結構化、測試、修訂的迴圈過程；它比最終檔案本身更重要。
成功的企業會自己思考他們的計劃。最好是讓外部專家參與到制定商業計劃的過程中，以獲得對你的商業模式的外部視角。確保你擁有該過程的所有權，並且你理解計劃的各個方面，尤其是財務方面！
商業計劃不僅僅是可行性檢查和計劃你的業務的一種方式，它也是一個管理工具，可以幫助你關注最重要的方面，控制核心資料，並幫助你適應不斷變化的商業環境。商業計劃也不是一個一勞永逸的任務，在說服銀行或捐助者之後就將其放到抽屜裡。你應該按照它行事，實施它，定期更新核心資料，尤其是關於生產量、成本和收入的那些資料，並檢查它是否仍然可行。如果向下調整預測可以讓你獲得更可行的商業案例，那麼就敢於這樣做。特別是當你的業務背後的一個關鍵驅動因素被證明不可行時，調整你的商業案例、告知你的投資者或融資方並討論可能的解決方案至關重要。
本章節討論了你需要什麼才能開始一個有機農業業務，或者將現有產品線轉換為有機產品。它還涵蓋了你如何組織不同的元素，以及誰扮演什麼角色。
有機農業業務的元素
一個有機農業業務由幾個相互關聯的核心元素組成（表 1）。顯然，首先你需要從你購買的農民那裡獲得產品。理想情況下，農民不僅是生產者，而且還參與收穫後操作，將產品整合在一起（集中包裝），並確保有機完整性和生產質量。農民需要成為你的業務合作伙伴——取決於業務的結構，他們甚至可以成為業務的擁有者或股東（見章節"讓農民參與進來"）。
外勤人員負責培訓農民有機農業方法，並根據農民的需要提供技術諮詢。它鼓勵實驗，並支援農民之間相互交流資訊。推廣工作與內部控制系統（ICS）密切相關，ICS是小型農戶群體有機認證的要求。ICS是一種管理有機生產完整性的工具，可以確保在購買過程中的可追溯性。ICS也可以用於監控和改進生產質量（參見章節“制定內部控制系統”）。
有機業務的核心是，一方面從批准的農民那裡購買原材料，另一方面是在進行一些清潔、加工和包裝後出售該產品。除了處理產品外，一些企業還向農民提供投入品，例如種子、天然肥料或用於乾燥的帆布（參見章節“有機生產中的挑戰”）。買賣活動包括獲取貿易融資、物流和倉儲。
大多數有機企業還從事對農民交付的原材料進行某種加工（參見章節“加工和增值”）。這可能從簡單的清潔和分級，到生產罐裝果汁或蜂蜜等成品。在這個層面上，適當的質量管理對於取得成功至關重要。加工還包括將產品包裝成出售的單位（包、袋、容器、箱等）。
上述業務要素中的活動和交易需要一定程度的管理。有機業務比同類型和規模的傳統農業業務需要更高的管理水平。需要管理的東西更多，而可操作的空間更小，因為每年都需要進行一次認證檢查（包括對賬簿的檢查）。您需要確保財務管理得當，並且生產和銷售資料正確，並能及時獲得。
經營有機業務幾乎從來不是一個人單幹。您需要一定數量的員工，需要對其進行管理（招聘、僱傭合同、培訓、激勵措施等）。“人力資源管理”對於小型企業來說似乎是一個大詞，但不僅僅是招聘和解僱員工。員工的素質決定了企業的成功，無論是合作社還是私營公司（參見章節“員工發展”）。管理層有責任確保系統正常執行，計劃得到實施，並且還負責企業的戰略發展。管理層還代表企業面向外部世界，並與其他利益相關者建立聯絡和聯盟（參見章節“管理結構和能力”）。在附件“您可能需要為有機業務準備的東西”中，您可以找到一份關於有機業務可能需要的資源的詳細清單。它可以幫助您不要遺漏任何重要元素。如果現有企業開發有機產品線，其中許多元素當然已經到位。
您如何組織您的業務？
您如何組織業務的不同元素取決於您的運營規模和範圍 - 規模越小，您可能需要的組織單位越少。但是，即使一個人負責多個職能，也建議您對不同的組織單位有一個清晰的認識。推廣和 ICS 可以組織在一個單元中，類似地，加工和貿易也可以組織在一個單元中（除非加工是您業務的主要活動）。組織結構圖（圖 11）概述了業務的關鍵職能通常是如何安排的。
儘可能保持精簡和簡單！在小型初創企業中，將職能合併，而不是僱傭太多員工。例如，主管也可以管理財務和市場營銷，而另一個人可以負責生產和加工。一旦業務增長，您就可以僱用更多的人員來接管特定的職能。
定義角色和職責
為了使您的業務順利運營，重要的是讓每個參與的人員都清楚地瞭解自己的角色和職責。理想情況下，公司中的每個人都有一個職位描述（或職責範圍），明確定義了所需的職責和能力（參見附件“外勤人員職位描述”中的示例）。
一旦業務變得更大、更復雜，記錄主要結構和流程的操作手冊或質量管理手冊就變得很有用。手冊描述了業務的結構和組織方式、誰承擔哪些職責以及主要流程（生產、推廣、內部控制、加工、貿易等）是如何執行的。操作手冊的文字部分引用了單獨的檔案，例如組織結構圖、職位描述、內部規章等。附件“操作手冊內容”中提供了一個典型操作手冊目錄示例。
大多數認證機構都會要求明確定義和記錄內部控制系統的程式。這可以在單獨的 ICS 手冊中完成，也可以整合到操作手冊或質量管理手冊中。由於 ICS 通常涉及表格、標準、清單等文件，這些文件會不時更新，因此手冊有助於概述正在使用的不同文件和版本（參見章節“制定內部控制系統”）。
準備操作手冊可以幫助您思考業務的不同方面，找出使其更高效的方法，並保持對複雜操作的概述。操作手冊使外部人員（例如認證機構或銀行）能夠輕鬆地瞭解您的運作方式。它還可以幫助您讓新員工熟悉您公司的運作方式。開發操作手冊並使其保持最新可能會花費時間，但它也可以幫助您節省時間 - 以及金錢！
本章節應該幫助您及時識別和計劃必要的行動和投資，以便您實現預期的銷售產品數量和質量。
生產規模？
確定預期的生產規模是業務規劃中的關鍵第一步。生產規模將決定您需要的資源。從小規模開始，以便能夠管理運營和相關的財務風險，但規模要足夠大，以便在合理的時間內達到可觀的產量。您以前處理過多少產量？那種產量或兩倍的產量是您目前能夠管理的最大產量嗎？換句話說，您的計劃是否現實？確保您生產或購買的產品不要超過您的銷售能力，但要確保能夠滿足您的第一位客戶的最低產量。您是否預計要達到涉及 50、500 或 5,000 名農民的規模？您是否計劃每年生產 10、100 或 1,000 噸產品？您需要僱用多少員工，您需要投資多少資本？時間跨度是多少？當然，不同的引數之間密切相關。制定一個未來 3-5 年的計劃，在計劃中估計農民數量及其預期產量（基於平均種植面積和產量）。附件“生產計劃工具”中的計劃工具可以幫助您規劃這些資料。
由於現實總是與最佳預測不同，因此明智的做法是計算出樂觀的和悲觀的場景，以及您實際期望發生的事情。這份生產計劃是計算成本、收入和盈虧平衡點的基礎（參見章節“財務規劃和管理”）。您需要每年對其進行修訂，插入實際產量和發生的成本。
最低規模經濟
假設您在高質量的認證有機產品上獲得了 15% 的出口溢價。如果出口量為 400,000 美元，這意味著您獲得了比產品正常價值高出 60,000 美元的收益。您需要為獲得認證、尋找市場等而產生的所有額外成本都應該減去。在這種情況下：您需要將這筆錢的一半用於支付給農民比其他當地買家更高的價格，認證費用每年 6,000 美元，您的外勤人員費用 7,500 美元，將有機產品與傳統產品分離的額外措施 3,500 美元，參加 Biofach 費用每年 6,000 美元，那麼您將剩下 7,000 美元的額外利潤。
對於像棉花或芝麻這樣的商品，可以透過例如250噸產品的產量來實現這樣的出口價值。如果每個農民平均生產500公斤，捕獲率為50%，則需要與1000多個農民合作。
建立有機企業的所需時間
如果您還沒有開始創業，是從零開始，預計您的有機企業需要5-6年才能完全建立起來。即使您將現有企業轉換為有機企業，或在公司中發展有機部門，也通常需要3-4年才能順利運營。然而，大多數投資者和企業家希望他們的企業在三年內實現收支平衡。引入新的生產方法、作物或加工技術同樣需要相當長的時間，可能需要3到5年，因為大多數參與者需要時間來熟悉這種變化，而這種變化通常是透過反覆試驗的過程發生的。不要忘記農民還需要熟悉有機農場管理方式，並且需要相信您會年復一年地銷售他們的產品。當他們正在進行第一次試驗田經驗時，您必須已經為組織結構制定了計劃。
發展業務的階段
建議從小規模、專注地開始。一旦您能夠處理小規模的業務，並且市場反應良好，您就可以透過新增額外的加工級別或其他產品等元件來擴充套件和/或多元化。如果您試圖同時在更大規模上發展一切，您很有可能會失敗。由於許多農民渴望加入而迅速發展，很容易導致質量管理和營銷無法得到保證的情況。制定一個為期3年的現實計劃，以達到第一個收支平衡點（實際上可能會變成4年或5年…）。只有在達到這個點之後，才能進行下一步的增長和多元化，這需要新的投資。大多數企業會經歷啟動、鞏固、擴張和多元化階段（表2）。這意味著有一個持續的發展過程。
多元化還是專業化？
在一個特定的業務領域取得成功需要一定程度的專業知識，因此需要專業化。您需要了解具體的生產和加工技術才能達到高品質，並且您需要了解產品的特定市場。因此，大多數企業專注於一種或幾種產品。例如，有機咖啡企業同時包括香草在其產品組合中，或者棉花企業也經營穀物和豆類的情況很少見，即使這些作物在田間非常好的結合在一起。一些公司覺得只經營一種產品更好。
另一方面，多元化有助於農民改善耕作制度（輪作）、提高糧食安全並降低生產風險（見第"設計有機生產系統"章）。它允許企業將認證和管理成本分散到不同的產品上，並降低其對市場波動的脆弱性。多元化經營活動允許在應對不斷變化的商業環境時有更大的靈活性。然而，多元化也有其侷限性。開發新的作物和市場需要新的投資和專門的知識。存在著分散管理能力，使其遠離核心業務，以及進入不適合您的領域的風險。
因此，有機企業應該仔細權衡多元化選擇或專注於現有產品組合的優缺點（圖12）。另一種選擇是與其他經營某些其他產品的公司合作。例如，布吉納法索的棉花生產者組織與一家專門從事牛油果加工的當地公司合作，進行牛油果的質量控制、收集、加工和銷售。
財務規劃和管理
[edit | edit source]財務是任何商業活動中最重要的一項。雖然這通常不是人們最喜歡處理的方面，但財務規劃和管理不是你應該留給會計師去做的事情。如果你有一個可靠的財務計劃，那麼商業計劃過程的主要部分就完成了。財務規劃是對詳細活動及其財務需求的財務翻譯。它讓您瞭解所涉及的所有成本，並允許評估您的企業是否以及何時能夠實現收支平衡。它可以幫助您控制財務，避免資金短缺。您的企業需要在價格方面與其他能夠生產相同產品和質量的企業競爭。因此，您需要以成本效益的方式運營您的企業，並以低廉的生產成本生產高質量的產品。為了評估和監控您的價格競爭力，您需要深入瞭解您的總成本。即使您是將有機業務線新增到現有企業中，或者取代了現有活動，您也需要計算所有生產成本和經營成本。
成本型別
您可以將成本劃分為可變成本和固定成本：可變成本是隨生產量而變化的支出。可變成本在生產增加時增加，在生產減少時下降。可變成本的例子包括購買原材料、包裝或直接參與加工的勞動力。例如，如果生產10升菠蘿汁需要10個菠蘿和10個瓶子，那麼生產1000升菠蘿汁就需要1000個菠蘿和1000個瓶子。投入品的成本隨著生產量的增加而直接增加。
固定成本是指不隨生產量變化的支出。固定成本的例子包括房屋租金、認證費用、裝置折舊成本、推廣人員和管理人員的薪金等。無論您當年的生產量是10噸棉花還是100噸棉花，您租用的建築物的租金都是一樣的。在菠蘿汁的情況下，您用來生產果汁的機器，無論您生產100升還是10,000升，其折舊成本都是一樣的。
您的可變成本會逐漸增加，而您的固定成本會逐步增加或減少，例如當您更換辦公室大樓、購買新裝置或僱用額外員工時。推廣、ICS和認證的費用是半固定/半可變成本；它們與產出沒有直接關聯，但隨著更多農民的加入而增加。當固定成本相對較高時，尋找固定成本的最大利用率尤為重要。
成本價格計算
成本價格是所有可變成本和固定成本的總和除以生產單位的數量（例如，每公斤可可豆或每升芝麻油）。最初，當生產量仍然很小時，單位成本價格很高。隨著支援固定成本的生產量增加，規模經濟會降低您的成本價格（表3）附件"成本價格計算示例"中給出了成本價格計算的示例。
在計劃新業務時，計算成本價格尤為重要。對於從事相同產品常規業務的現有企業來說，計算有機專案帶來的額外成本當然要容易得多。
在規劃階段，確切的成本通常是未知的，因此需要進行估計。通常有一些成本沒有得到充分的預期；特別是對於物流。因此，明智的做法是在您的現金流規劃中包括一定的應急費用，並積累足夠的儲備。密切跟蹤實際成本並儘快在第一季結束時重新計算非常重要。企業應該每年更新其成本價格計算，它成為提高運營效率的工具。
銷售利潤
銷售利潤是成本價格和銷售價格之間的差額。每種型別的業務都有自己的利潤率。投資和風險越高，利潤率就需要越高。加工產品的利潤率通常高於原材料。利潤率不僅僅是利潤，指的是放入某人口袋的錢；它是幫助企業在困難時期生存的安全網，也是企業發展所必需的。在發展中國家的有機價值鏈中，10-30% 的利潤率很常見。這種利潤率在第一年是無法預期的，只有在企業鞏固後才能實現。
收支平衡
收支平衡點是銷售總收入等於或大於總成本（可變成本和固定成本）的生產和銷售水平。確定了可變成本、固定成本和銷售價格後，您就可以輕鬆地確定您的運營收支平衡點。如果您想估算達到收支平衡所需的銷量，可以使用以下公式
總固定成本(單位銷售價格 - 單位可變成本) 收支平衡量
您應該計算一段時間內的預期成本和收入，以評估您的業務盈利能力（表4）。在有機企業中，您有一個轉換期。通常，您在頭一兩年內不能將產品作為有機認證出售。同時，您需要支付所有將現場工作人員、ICS、認證到位所需的費用，並且您可能需要向農民支付一些溢價以激勵他們。這意味著前兩年的時間幾乎總是虧損期。
一旦你能夠銷售認證的有機產品，情況看起來會好轉。然而，你通常會從最初的生產者基礎擴充套件到更大的生產者基礎，這需要額外的資源用於推廣、ICS和認證。首次營銷成本也可能高於整合後的情況。在第三或第四年，當你能夠銷售更大數量的認證有機產品時，你應該接近盈虧平衡點。大多數有機企業在 3-5 年內實現盈利。轉換期的長度、複雜性和企業的總體規模是主要決定因素（參見章節 "有機企業指南"，建立有機企業所需的時間）。
在接下來的幾年裡，你嘗試透過最佳化你的成本價格和營銷方式，使企業更加高效。這時你開始賺錢。然而，當你達到最初的盈虧平衡點時，你應該開始考慮增加另一種產品或投資擴大你的運營規模（圖 13）。
敏感性分析
成本計算通常基於實際成本（現有企業）或假設（初創企業）。分析當一個或多個因素髮生重大變化時會發生什麼也是很重要的。這可能是積極或消極的變化。典型的變化是匯率的波動，但也包括產量的高低或市場需求的變化。作物短缺可能會使當地價格高於你計劃中的有機溢價。近些年來，柴油和能源成本的上升讓許多企業措手不及，所以如果你想降低風險，你需要進行敏感性分析。這意味著除了正常情況外，你還需要計算最有利和最不利情況。表 5 提供了一個敏感性分析的示例。所有這些因素不太可能同時向好或向壞。你也可以為每個單一因素計算最有利和最不利情況。
現金流管理
對於任何商業活動來說，規劃你的財務需求非常重要，這樣在你的生產或貿易過程中關鍵時刻不會出現營運資金短缺，從而阻礙你的商業活動。全年現金流都會發生重大變化。深入瞭解你財務需求的最佳方法是按月規劃你的現金流入和流出（表 6）。你必須按月支付辦公室員工和現場工作人員的工資。一些有機企業在季節開始時為他們的農民提供投入品，如種子和有機肥料。這可能是一筆相當大的投資，並且可能需要 10 個月才能收回這筆錢。你通常需要最多的現金來支付生產者在交貨時的款項，而你將在一段時間後才收到客戶的付款。你需要彌合支出和收入之間的差距，為此你需要額外的營運資金。透過按月規劃你的現金流，你可以確定你需要多少“外來”資金以及需要多長時間。由於資金是昂貴的（利息），這筆資金越少，你需要的時間越短，就越好。現金流預測（如表 6 中提供的預測）也用於向銀行申請貿易貸款（參見章節 "融資你的有機企業"）。
現金流計劃涉及現金流入和流出，而不是收入和成本。例如，汽車折舊是一項成本，但不是實際支付。因此，它不會出現在你的現金流計劃中，但會出現在你的損益表中。在規劃你的現金流時，始終問問自己，你預算的專案在本月是否會導致你的現金或銀行賬戶實際發生變化。
圖 14 顯示了有機蔬菜生產單位在獲得外部融資之前的流動資金狀況。他們在一年的部分時間內進行出口，每週發貨。這意味著資金回籠相當規律，流動資金需求並不高。儘管如此，他們仍然需要在頭 6 個月為他們的現金流融資。
沒有多少公司擁有足夠的營運資金來完全依靠自身資金來運營。有些人說，一個優秀企業家的成功取決於他/她是一個多麼優秀的銀行家。生產者組織或企業通常需要資金用於以下目的
- 投資（建築物、卡車、摩托車、傢俱、電腦、加工裝置等）
- 營運資金（人員工資、企業運營成本、投入品）
- 購買收成的貿易融資
- 克服啟動損失的資本
有很多不同的方法可以吸引或籌集資金用於這些目的，大多數企業會混合使用這些方法。可能的資金來源包括
- 股權（自有資本）
- 來自家人和朋友的貸款
- 農民提供的賒銷產品
- 客戶的預付款
- 來自金融機構的貸款
- 贈款
股權（自有資本） 你的自有資本是最可靠的資金來源，因為你完全控制著它，並且沒有與之相關的成本。有很多方法可以產生股權
- 透過前幾個季節的利潤積累起來的財務儲備。這些資金必須妥善保管，直到需要使用時才使用。
- 成員股權： 大多數合作社要求其成員在成為會員時支付一定的費用。這可以是產品的形式。這筆費用將以存款成員的名義登記為合作社的股權。會員資格使他/她有權分享合作社的利潤，除非大會決定將這筆錢保留在合作社中。利潤可以根據股份的價值或成員交付給合作社的產品數量來支付。如果成員死亡或希望離開，需要有適當的規定。成員股權的優點是它促使生產者對他們的合作社做出承諾。這也意味著他們會希望對合作社的決策產生影響。
- 股本： 如果你不是合作社，而是一家企業，你可以尋找願意投資你的公司的外部投資者。透過向他們發行股票以換取他們的投資，你賦予他們你公司的一部分所有權。通常情況下，你需要透過商業計劃說服他們。應該有關於股東之間利潤分配以及股東對公司戰略或管理的影響力方面的規則。投資者可以對你公司產生積極的影響，因為他們通常是有經驗的商人。另一個例子是你產品的進口商。甚至有一些基金在促進這一方面，例如荷蘭的私營部門投資計劃[1]。還有一些風險投資家希望投資於所謂的新興市場的潛力企業[2]，以及專注於可持續投資的金融機構。
來自家人或朋友的貸款
許多企業家在國外有家人，或者有朋友做得很好。對於較小的金額來說，從家人或朋友那裡獲得貸款是很常見的，尤其是那些能夠很快償還的貸款，並且會產生利潤。這些通常是非正式貸款，甚至沒有寫成書面檔案。如果涉及金額較大，貸款人很可能希望獲得擔保。他們可能會成為公司的股東，這樣貸款就會變成股權。無論家人還是朋友，當事情沒有按計劃進行，或者當貸款人想要收回他的/她的錢而你仍然需要這筆錢時，這種關係可能會受到壓力。由你決定，為了你的商業目的，你願意承擔多少風險來犧牲友誼關係。
農民提供的賒銷產品
融資的最大瓶頸是貿易融資，需要在收到買方付款之前從農民那裡購買產品。在某些情況下，付款需要 6 周才能到賬，而在其他情況下，則需要 3-4 個月。因此，企業可能會試圖要求農民提供賒銷產品，以換取一份說明交貨數量的檔案。這種型別的信用制度經常出現問題，大多數農民更願意以現金交易給最有利可圖的買家。要求農民在沒有立即付款的情況下交貨，是這種情況，你應該儘量避免。
客戶的預付款
當然，在更先進的關係中，買方通常願意預先支付部分貿易合同款項。這可以是銷售協議的一部分，也可以是價格談判的一部分。對他們來說，這是一種保證他們能夠得到產品的保證。他們可以以比你需要的利率低得多的利率獲得貿易融資。這樣做的前提是買方信任你。這種信任通常是在多年內建立起來的；它不會在第一年就出現。雖然買方可能信任你，但他的/她的會計師或銀行仍然會堅持最大限度的擔保。這通常從一項獨家貿易協議開始 - 否則，你可能會用他的/她的錢購買產品，然後將其賣給競爭對手。
這也可能意味著必須聘請外部機構來監控你的倉庫中有多少產品。甚至可能存在一種類似於保稅倉庫的結構。這意味著你帶來的所有產品都會被登記，並且根據該抵押品支付額外的資金，並且產品只能裝入密封的集裝箱，買方為收件人，才能離開倉庫。集裝箱離開的那一刻，你的銀行就會進行實際的付款。然後這筆錢就真正屬於你了。這些合同通常是為特定數量的產品制定的，並且有嚴格的時間安排。一旦該合同履行完畢，你就可以自由地將剩餘產品出售給任何其他方。請注意，這種預先融資可能會限制你自由地向其他買家銷售產品。但是，如果銀行認為你的企業風險太大，無法提供貸款，或者從買方那裡獲得預先融資比銀行貸款便宜得多，這可能是一個不錯的解決方案。始終檢查對你開放的不同選擇，並比較每種選擇的優缺點。
來自金融機構的貸款
從金融機構獲得貸款需要成本，並承擔一定的風險。你需要支付利息，並可能需要提供抵押品。如果貸款以外幣形式獲得，還存在匯率變動對你不利的風險。初創企業通常只能獲得所需資金的一部分；銀行始終會要求你提供所需總金額的很大一部分。如果你自己不投資，沒有人會把錢投入你的企業。貸款可以分為兩種型別：貿易融資和投資融資。
- 貿易融資： 一種短期營運資金貸款（通常為 4 到 8 個月），主要用於從生產者那裡購買原材料。為了獲得貿易融資資格，你通常需要一份合同或一份你產品的買方意向書。產品的買方也必須足夠值得金融機構信任，因為貸款通常是透過買方償還給銀行的。
- 銀行透支額度：一旦你與當地銀行建立了良好的關係，你也可以在你的銀行賬戶上協商短期透支額度。透支額度僅用於短期資金需求。
- 長期貸款：對於長期投資，例如機器、建築物或卡車，或者為了彌補啟動損失，需要長期貸款，因為你需要超過一個季度的時間才能收回投資成本。為了獲得長期貸款資格，金融機構會檢視你的商業計劃、財務和銷售記錄、可能的抵押品以及你的股本/債務比率等。
對於初創的生產者組織或企業來說，由於缺乏與客戶的長期關係、沒有財務或貿易記錄、沒有抵押品或其他擔保以及沒有股本，難以獲得外部貸款。在這種情況下，擔保人可能是解決方案。一個真正相信你的組織或企業的未來並擁有良好財務狀況的第三方，可以透過例如提供 50% 的貸款擔保來部分降低貸方的風險。
請諮詢當地銀行和微型金融機構，瞭解他們是否可以根據合理的條件向你的有機業務提供信貸。如果他們不能，最好也考慮專門為有機和公平貿易企業提供貿易融資或長期貸款的國際金融機構（見附件 "為有機和公平貿易企業提供貸款的金融機構"）。
補助金
最後一個可能的資金來源是來自第三方的補助金，例如發展組織或政府經濟發展計劃。補助金可以以種子資金的形式提供。種子資金將被計入你的組織的資產負債表中，作為捐贈的股權。種子資金的優點是它改善了你的股本狀況，從而使未來更容易獲得外部資金。還有一些計劃提供公共-私人發展夥伴關係中的補助金，或為你的員工能力建設分配補助金（見章節有機業務指南/促進者、政府和捐助者的角色#捐助者和發展機構的作用是什麼？|"捐助者和發展機構的作用是什麼？" 和附件 "支援有機價值鏈的捐助者和發展機構"）。
向初創公司發放補助金是最後的手段，因為它們可能會扭曲與市場參與者的競爭。補助金並不一定會刺激補助金接受者的承諾。一般來說，建議使用你自己的資金，並透過確保良好的財務管理來提高成本效益。然而，尤其是在新企業支援小農戶的情況下，否則這些小農戶在市場經濟中幾乎沒有機會，補助金是合理的。
保持概覽
有機業務迅速變得複雜，因此保持良好的概覽並不總是容易的。管理層需要了解關鍵業務引數的演變，以便能夠做出正確的決策。可靠的會計系統顯然是必不可少的。定期舉行員工會議有助於讓每個人瞭解最新情況，並共同決定如何處理即將出現的問題。
保持概覽還意味著瞭解業務在關鍵指標方面的實際狀況。這意味著能夠回答以下問題：今年有多少土地用於有機種植，預計產量是多少？有多少農民已經透過 ICS 檢查，有多少農民由於不符合標準而被排除在專案之外？已經售出了多少產品，還有多少庫存？下一季需要多少種子，從農民那裡購買收成的資金需要多少？
由於你的生產分散在數百或數千名農民身上，因此回答這些問題通常需要將每個農場各自的數字加起來。資料庫將幫助你以有效和透明的方式處理生產和 ICS 資料（見章節 "可追溯性和資料管理"）。類似地，你的加工和銷售資料應輸入某種資料庫。Excel 檔案可以完成這項工作，直到業務規模和複雜程度達到需要更復雜的系統為止。資料庫還可以幫助你計算和監控業務的關鍵指標，例如平均產量、推廣人員與農民的比例、買入和賣出的實際利潤率，以及農民收入的增加。
運營規劃
在有機業務中，許多相互關聯的活動需要在一年中進行協調。農民需要在季節開始時註冊和培訓，在某個時間點需要進行收成估計，在收割開始之前需要完成內部檢查，需要安排物流等等。運營計劃（見附件 "年度運營計劃"）中列出了不同的活動及其各自的實施時間，可以幫助你避免遺漏重要的活動，並計劃相互依賴的活動。它也是監控和指導的有用工具。
年度計劃與實際情況的回顧
你可能會非常小心和真誠地計劃你的業務，但現實幾乎總是與預期不同。因此，在每個季節結束時將你的計劃與實際結果進行比較並分析差異非常重要。這對於生產和銷售資料來說是正確的，對於總體預算來說也是正確的。從你的簿記中獲得實際支出，並相應地調整下一季的預算。
在季節結束時檢查實際成本價格，看看你沒有正確預算的成本。分析成本驅動因素並確定節省成本的方法。但是，也有一些方面不值得削減成本：質量管理和質量認證服務，推遲向農民支付款項或溢價，支付現場員工的工資等等。年度回顧還有助於最佳化你的業務績效。在進行這項工作時，最好讓你的團隊參與進來，例如共同討論上個季節觀察到的優勢和劣勢。評估你如何才能提高效率。制定如何賺取更多收入以及如何實現業務最佳規模的策略。
風險管理
經營有機業務涉及一定的運營、財務和市場風險（表 7）。做生意意味著承擔風險；瞭解和管理風險。需要進行現實的規劃，考慮到實際產量可能低於預期，成本可能高於預期，市場可能不如預期那樣有反應。表 7 概述了一些可以一定程度上緩解這些風險的方法。一條簡單的經驗法則是：你承擔的風險越高，你需要獲得的利潤率就越高。
價格風險管理
大多數企業家在季節開始之前就確定了訂單或合同。在訂單中，價格可以固定也可以保持開放。你可能想確保自己參與了特定數量的業務，但如果你在實際購買之前很長時間就確定了價格，那麼市場或匯率的波動可能會讓你們雙方都獲利或虧損。一些企業家似乎在等待最好的價格；他們實際上是投機者。他們很少真正獲得最好的價格，而且通常不會在市場上停留太久。他們不僅會損害他們購買的生產商，還會擾亂各自產品的更廣泛的有機市場。最好是對你的努力獲得合理的回報感到滿意；你不會因為承擔了巨大的風險而獲得這種回報。
企業家必須估計他們將以什麼價格購買，以及他們將以什麼價格出售。當地和世界市場情況會發生變化，匯率也會波動。這可能是積極的，也可能是消極的；這是一種風險。如果你“背靠背”銷售，風險就會降低。這意味著你只有在手中有特定銷售價格的合同的情況下，才會以特定的農場門價格購買。訂單是購買 200 噸，可能是 250 噸，買方和賣方每週聯絡，討論並商定最佳履行訂單的時間。你“鎖定”了價格，下週你就可以購買。
然而，大多數處理非易腐產品的企業並不只是在收穫季節銷售。你必須購買產品，並在今年晚些時候交貨之前將其存放在庫存中。你可以選擇“空倉”（你簽訂了比你擁有的更多的交貨合同），或者選擇“滿倉”（你庫存的產品比你出售的多）。承諾出售超過庫存的產品非常危險；你甚至可能會失去買家。另一方面，如果你想擴大規模，並且預計會收到更多訂單，你可能會決定選擇“滿倉”。在這兩種情況下，你都在玩火！限制風險的一個主要策略是限制你“空倉”或“滿倉”的數量。
有機企業通常從非常小的結構開始，甚至可能是一人公司。即使僱傭員工，許多企業家也會堅持自己做出所有決定。另一方面，生產者合作社往往會讓大量的人參與決策。這可能會阻礙業務發展。在這兩種情況下，最高管理層都需要願意將責任委託給“中層管理”。企業家或合作社管理機構是否能夠將責任委託出去，將決定企業是否能夠從小規模發展到中等規模。
高效的管理結構
管理結構的設計應確保決策能夠在知情和及時的基礎上做出，同時也要確保參與業務的人員感受到他們的意見得到了重視。農民合作社往往將大量的決策權保留在他們選舉產生的全體大會和董事會手中。有時需要在很短的時間內做出決策，以抓住機會，或避免違反合同。因此，執行董事和銷售經理需要有足夠的授權來決定大多數運營事宜。如果每一個決定、每一張銀行匯票都需要一堆人簽字，這並不利於合作社。另一方面，管理結構需要確保執行力量以透明和負責任的方式向管理機構彙報。管理機構需要確保業務按照其核心原則進行管理，並且不存在欺詐或腐敗行為。
專業管理
專業意味著誠實和值得信賴。只承諾你能做到的事情，並堅持你的承諾。市場很小，你會驚訝於競爭對手之間交換了多少資訊。當幫助現有企業尋找新市場時，聽到“哦，不，不是那個，謝謝！”或類似的話並不罕見。改變這樣的印象非常困難。
你的客戶期望你專業。這意味著你必須擁有或朝著擁有良好的管理體系、有效的會員或股東系統、有效的制衡機制、由信譽良好的機構每年審計的賬目，以及按時交貨的商品，質量與樣品相同。
你企業的專業性也應該體現在你的展示方式上：你的印刷材料和網站、你的商業溝通以及你與客戶的互動方式。
發展管理能力
經營企業需要一套技能和能力，這些技能和能力不能輕易地透過自身發展獲得。有機企業的執行董事需要具備企業家思維和銷售能力，但同時也要能夠理解農民的處境。他或她需要能夠處理和理解預算和業務資料，同時也要能夠招聘和指導員工，並與外部世界互動。
當企業擴張時，需要新的管理能力。經營一個小型家族企業所需的技能和經驗與經營一個涉及數千名農民的公司所需的能力和經驗不同。確保你在發展業務的同時發展這些能力，或者聘用具備必要經驗的合適員工，並委派任務。
有機企業中成功企業家或經理的標準
- 思想開放、靈活、果斷
- 善於傾聽、樂於學習
- 善於保持財務總覽
- 良好的溝通者
- 洞察市場、對不斷變化的需求做出反應、富有創新精神
- 優秀的企業管理者、組織者
有多種方法可以建立和提升你和你員工的管理能力
- 參加管理培訓
- 接受經驗豐富的人的指導
- 利用商業發展服務
- 與其他公司的同行交流
- 接觸其他企業、參與網路
- 自我反思的“邊做邊學”
建議總結
- 即使你不寫一個完整的商業計劃，你也需要對你的商業策略的主要要素有相當清晰的認識（組織、規模、市場、成本和收入、融資等）。
- 如果你在編寫商業計劃時得到幫助，請確保你和你的團隊理解並支援其中寫的內容。制定商業計劃的過程通常比檔案本身更重要。
- 保持企業組織結構精簡、簡單和高效。為主要流程定義明確的職責，並將其寫下來。
- 從小處著手，專注到足以管理運營和所涉及的財務風險，但規模要足夠大，以便在合理的時間內達到可觀的銷量。
- 分階段規劃你的業務；在達到第一個盈虧平衡點後進行擴張和多元化。
- 為了獲得成功，需要一定程度的專業化，因此要仔細權衡多元化業務的利弊。
- 計算一段時間內的預期成本和收入，以評估你的企業最終能否實現盈虧平衡。
- 確保你在一年中不會暫時缺錢。提前規劃現金流，並在需要時及時組織融資。
- 確保你手邊有可靠的最新資料，這些資料可以讓你全面瞭解企業的核心方面。
- 在季節或年底，將實際結果與計劃進行核對。分析成本驅動因素，評估企業如何才能提高效率。
- 如果你擁有大部分銷量的相應銷售合同，則透過僅以一定的價格從農民那裡購買來限制你的創業風險。
- 確保負責管理你企業的人員具備必要的技能和經驗。