消費行業資訊系統/案例研究 - 行業
資訊系統重構案例研究 - 行業 — 資訊系統重構案例研究 - 零售 — 方法論介紹 — 一般流程 — 工業流程 — 零售流程 — 結論 — 附錄 A — 附錄 B — 參考文獻
公司：這個案例研究是關於一家中型服裝和時尚市場的行業。
整個業務在織物和內衣的生產之間相當平均分配，尤其是海灘服裝。
該公司歷史上是一個編織場所，服裝部分是為了填補織物生產量低的時期而建立的。
該公司由一個人建立，這是一個相當典型的狀況，並根據這種單人組織模式發展起來。隨著時間的推移和市場的變化，這種模式顯示出其侷限性，整個公司銷售不佳。每個人都覺得需要一些新的東西，但沒有明確的模式可供遵循或複製。該公司正在慢慢地失去其所有資產：市場和文化，包括管理、控制和運營方面的專業知識。
市場：正如你可能猜到的，客戶的主要部分屬於兩個不同的類別
- 購買織物的其他公司
- 購買內衣和海灘服裝的零售商。
因此，我們談論的是兩類不同的客戶，它們使用兩種不同的銷售渠道（直接銷售與銷售代理）並且習慣不同。在地域上，該公司主要在義大利銷售，幾乎沒有外國週轉。
從“營銷”的角度來看，這兩部分採取了完全不同的方法
- “織物”部門的“品牌意識”非常低，因為該產品被認為是針對技術市場，而客戶是專家
- “內衣”部門對“品牌認知度”有明確的需求，因為這是最終銷售額的很大一部分。
現有的資訊系統：正如經常發生的那樣，實際的 IT 是多年重疊的結果，沒有真正徹底重新思考的可能性。這是由於兩個主要原因
任何對 IT 系統的徹底重組都將意味著討論公司的真正本質，包括範圍和結構
IT 經理沒有足夠的組織力量和意願來完成這項任務，這是一項工作，這意味著批評實際的高階經理。
整個情況也因以下事實而惡化：新的業務線（“內衣”）是另一家公司收購的結果。
所有這些因素導致了兩個不同系統的存在，它們幾乎不相容，在維護和開發方面產生了雙重成本；最糟糕的是，兩個技術世界的存在創造了這樣一種印象：兩家不同的公司正在運營，並且不可能產生協同作用。
控制系統也是一個問題，因為兩個系統使用不同的編碼和分類法，因此必須存在第三個系統來聚合最終資料。
經濟觀點：儘管存在地方情況，例如危機復甦，但國際市場環境和生產方法正在推動公司緩慢下降。整個業務模式必須重新設計，IT 成為一個問題。
首先，公司需要了解什麼重要，什麼不重要；這些資訊不在 IT 能力中，因為系統是公司狀況的反映，它無法將內部資訊與外部訊號合併，這也是因為在其中工作的人員在運營方面太忙了。
轉折點出現在任命新執行長的時候。他決定分析每個流程，以建立更具彈性和同質性的公司結構。這一決定使最高管理人員處於非常微妙的境地：他可能是成功的創新者、有遠見的領導者，也可能是失敗的藉口。尤其是在單人公司（格萊納模型的第二級）中，產品和直接流程是如此緊密地交織在一起，以至於任何結構變化都被視為對企業歷史的“冒犯”，這些變化不被視為公司健康的理性必要條件。服務流程，尤其是 IT，不被認為是“溝通需求”，因為這項工作是由創始人物理人完成的。顯然，我們都知道，這是這種溝通模式（單人公司）無法超越一定規模，因此無法獲得一定規模效率的最深層原因之一。
在新任執行長的幫助下，一位顧問調查了更新 IT 系統的問題，他的第一個問題是決定使用哪種方法
內容方法：這是最常見的方法，它從定義與以下方面相關的典型引數開始
- 技術狀況：技術和功能方面（硬體、軟體、使用者請求覆蓋範圍等）
- 諮詢情況：與該領域是否存在“最佳實踐”以及是否存在可用的參與者（諮詢公司）相關
- 專案內容：通常，你傾向於複製實際的需求模式，因為這是使用者要求的
- 時間安排：幾個月到幾年的時間跨度
- 目標：擁有一個更靈活和可用的平臺；一個更新的環境。
功能方法：這種方法從不同的角度出發：“我們想改善客戶服務”，其中“客戶”既是內部使用者，但主要是外部銷售客戶，因為後者在市場上證明了公司。因此，對於每個流程，有必要定義
- 客戶：他是誰？（已知和潛在的）
- 服務：這意味著什麼？產品、關注、社會需求
- 產品：客戶的期望（我們想要的標準），作為可靠性、可用性、時尚一致性的函式。
- 尊重需求：成就、關注、認可
- 社會需求：歸屬感、公認的互動
- 我們如何定義和衡量這些需求？
- 我們如何獲取這些資訊？
這種方法的主要目的是為業務模型定義一些定量引數，特別關注“客戶服務”的概念。
這種第二種方法也因其對那些在某種程度上失去了市場真正需求的員工的“推動”態度而受到讚賞，即使這種分析假設客戶知道自己想要什麼，一種“成熟”的方法，而這本身就是一個有待證明的論斷。
因此，第一步是弄清楚客戶的真實需求是什麼，將它們與歷史上認為的或被各種中間行動代理感知到的需求區分開來。基本思想是比較 IT 系統中的哪些資訊，以及哪些資訊需要真正符合客戶的要求，以便決定在一般公司資訊系統中進行投資的方向。
在外部客戶方面，隨後採取的實際步驟從以下方面開始
- 透過銷售隊伍確定“代表性客戶”
- 透過定義樣本的選擇標準來檢查這些客戶是否真正代表整個內部市場
- 對“隨機客戶”、“統計樣本客戶”和“代表性客戶”進行面試
- 收集他們的需求並將結果交叉彙總。
開始是一個災難，總體態度是
銷售人員：客戶是我的部門的資產；只有我應該和他們交談
營銷人員：產品是“正確的”；是客戶不明白它（！）
執行長的技能是能夠保持正確方向，讓每個人都明白，公司只有面對不斷變化的現實世界才能發展壯大，避免關閉和盲目行為；正式檢查是改進流程的本質。
在本階段的結果表明，需要解決的重要引數是“上市時間”：織物部門和內衣部門都無法在價格方面與遠東生產競爭，因此，假設質量被認為是“足夠的”（因此在市場上的正確定位）要求是少量生產，以便快速獲得。
從公司的角度來看，這意味著
- 更好的資訊系統連線
- 客戶和供應商之間更好的關係系統
- 能夠快速響應的產品工業設計
- 針對需要提前期較長的產品的客戶，不同的工業關係管理
- 更好的預測和預測系統。
然後，整個分析擴充套件到未覆蓋的渠道，如電子商務和直接零售。
解決方案方法：消除或改進。這個問題在漢默和達文波特的時代被提出了很多次，我們知道它沒有普遍的答案，但它必須在現實的背景下正確提出。這種務實的做法還必須考慮到，公司規模越小，個人物理人的作用就越重要，而這些人本身就是具有馬斯洛需求背景的“組織客戶”。
在公司內部，這個過程從要求每個關鍵員工談談他對“客戶”的想法，無論是內部客戶還是外部客戶。然後我們反過來問每個人，他作為“客戶”感覺如何，他有哪些期望，是否實現了。透過這種方式，我們得出了“需求”圖。然後，我們將這些“需求”與其覆蓋範圍進行匹配，無論是宣告的（由功能宣告）還是感知的（由客戶感知）。
在這個階段，我們發現的困難主要有兩個
- “客戶”和“供應商”在估計問題的重要性及覆蓋範圍方面存在差異。積極的使用者往往會將小問題視為重要問題，主要目的是證明自己的重要性，而被動的使用者則為了和平相處而適應不安的狀況。
- 難以接受這樣一個理念：公司作為一個整體系統，其最終結果是所有部分良好運作的組合，而不僅僅是每個部分以各自速度運作的總和。
外部顧問的參與幫助人們反思自身，併為公司提供了對特定專業能力的外部評估。
在此分析期間，IT部門展現出其最大的侷限性，它試圖支援個人的需求，而沒有機會協調整個系統。個人的請求推動著系統向特定方向發展，因此普遍的感覺是時間和金錢的浪費。從外部來看，這僅僅是公司狀況的體現，但從內部來看，這成為了效率下降的藉口。
最終選擇：正如我們所說，執行長發現自己身處
- 外部世界及其動態
- 內部運營商的需求，特別是所有者的需求。
他選擇的方式包括
- 向所有人，包括所有者，明確說明情況
- 理解利益相關者的需求，並將它們作為戰略目標
- 正式分析市場需求
- 定義組織模型，包括利益相關者的運營角色和責任
- 透過提升員工“客戶服務”態度的流程來獲得所有人力資源
- 定義用於控制每個部門的“服務”和經濟指標的工具。
至於IT部門，選擇是
- 儘可能簡化現有的報告流程，以便現有的技術基礎設施能夠維持一段時間，讓公司能夠專注於其他專案
- 在與“公司關鍵”問題相關的工具上投入大量資金，例如
- 風格研究
- 產品設計和管理
- 技術產品定義
- 市場分析
- CRM
- 制定策略，消除公司對少數無法改變的IT人員的依賴，並讓使用者接受服務水平的微小下降，作為對整個系統更清晰的整體檢視的函式。這部分旨在透過資料和流程定義，在中期（2-3年）內支援公司進行系統變更。