消費品行業中的資訊系統/案例研究 - 行業
資訊系統再造案例研究 - 行業 — 資訊系統再造案例研究 - 零售 — 方法論介紹 — 一般流程 — 工業流程 — 零售流程 — 結論 — 附錄 A — 附錄 B — 參考書目
公司：這個案例研究是關於一家中等規模的服裝和時尚市場行業。
整個業務在織物和內衣生產之間分配得相當均勻，尤其是沙灘服。
該公司歷史上是一家編織廠，服裝部門的設立是為了填補織物生產淡季。
該公司由一個人建立，這是一種相當典型的狀況，並且在這種單人組織模式下發展起來。隨著時間的推移，市場發生變化，這種模式顯示出其侷限性，整個公司銷售業績不佳。每個人都覺得需要一些新東西，但沒有明確的模式可以遵循或複製。公司正在慢慢失去所有資產：市場和文化，包括管理、控制和運營方面的專業知識。
市場：您可能已經猜到，客戶的主要部分屬於兩個不同的類別
- 購買織物的其他公司
- 購買內衣和沙灘服的零售商。
因此，我們談論的是兩種不同的客戶群體，他們擁有兩種不同的銷售渠道（直接銷售與銷售代理）和不同的習慣。從地理位置上講，該公司主要在義大利銷售，幾乎沒有外國週轉。
從“營銷”的角度來看，這兩個部分採用了完全不同的方法
- “織物”部門的“品牌意識”非常低，因為該產品被認為是針對技術市場，而客戶是專家
- “內衣”部門對“品牌認知度”有明確的需要，因為這是最終銷售的很大一部分。
現有的資訊系統：正如經常發生的那樣，實際的 IT 是多年重疊的結果，沒有真正徹底反思的可能性。這是由於兩個主要原因
對 IT 系統進行任何徹底的重組都意味著討論公司的真正本質，無論是在範圍上還是在結構上
IT 經理沒有組織實力和意願來完成這項任務，這項工作意味著批評實際的高階管理人員。
整個情況還因另一家公司收購導致新的業務線（“內衣”）而惡化。
所有這些因素導致了兩個不同系統的存在，它們幾乎不相容，在維護和開發方面花費了兩倍的成本；最糟糕的是，兩個技術世界的存在造成了兩個不同公司正在運作，並且不可能產生協同效應的觀念。
控制系統也是一個問題，因為這兩個系統使用不同的編碼和分類，因此必須存在第三個系統來聚合最終資料。
經濟視角：儘管存在當地情況，如危機或復甦，但國際市場環境和生產方法正在推動公司走向緩慢的衰退。整個商業模式必須重新設計，而 IT 是一個問題。
首先，公司需要了解什麼是重要的，什麼是無關緊要的；這些資訊不在 IT 能力中，因為系統是公司狀況的反映，它無法將內部資訊與外部訊號合併，這也是因為其中工作的人員太忙於在運營方面讓它運轉起來。
轉折點出現在任命新執行長時。他決定分析每個流程，以建立一個更具彈性和同質性的公司結構。這個決定使最高管理人員處於非常微妙的境地：他可以成為成功的創新者、有遠見的領導者，也可以成為失敗的藉口。特別是在單人公司（Greiner 模型的第 2 級）中，產品和直接流程是如此緊密地交織在一起，以至於任何結構變化都被視為對企業歷史的“冒犯”，並且這些變化不被視為公司健康的理性必要性。服務流程，尤其是 IT，不被視為“溝通需求”，因為這項工作是由創始人作為自然人完成的。顯然，我們都知道，這是這種溝通模式（單人公司）無法超過一定規模，因此無法獲得一定規模效率的最深層原因之一。
在顧問的幫助下，新執行長研究了更新 IT 系統的問題，他的第一個問題是決定使用哪種方法
內容方法：這是最常見的方法，它從定義與以下內容相關的典型引數開始
- 技術狀況：包括技術和功能（硬體、軟體、使用者請求覆蓋範圍等）
- 諮詢狀況：包括與該領域“最佳實踐”的存在以及可用的參與者（諮詢公司）的存在相關
- 專案內容：通常，您傾向於複製實際的需求模式，因為它就是使用者所要求的
- 時間安排：數月到數年
- 目標：擁有一個更靈活、更易用的平臺；更新的環境。
功能方法：這種方法從不同的角度出發：“我們希望改進客戶服務”，其中“客戶”既包括內部使用者，也包括外部銷售客戶，因為後者在市場上認證了公司。因此，對於每個流程，有必要定義
- 客戶：他是誰？（既包括已知客戶，也包括潛在客戶）
- 服務：這意味著什麼？產品、關注、社會需求
- 產品：作為可靠性、可用性、時尚一致性的函式，客戶的期望是什麼？（我們想要的標準）。
- 尊重需求：成就、關注、認可
- 社會需求：歸屬感、認可的互動
- 我們如何定義和衡量這些需求？
- 我們如何獲取這些資訊？
這種方法的主要目的是為商業模式定義一些定量引數，特別關注“客戶服務”的概念。
這種第二種方法也因其對那些在某種程度上已經失去了市場真正要求的東西的人們的“推動”態度而受到高度評價，即使這種分析需要假設客戶知道他們想要什麼，這是一種“成熟”的方法，這本身就是一個需要證明的論點。
因此，第一步是弄清楚客戶的真正需求是什麼，將它們與歷史上認為它們是什麼或由各種中間代理機構感知到的東西區分開來。基本的想法是比較 IT 系統中的資訊以及哪些資訊需要真正符合客戶要求，從而決定在一般公司資訊系統中投資的方向。
對於外部客戶，接下來採取的實際步驟始於
- 由銷售人員確定“代表性客戶”
- 透過定義樣本的選擇標準來檢查這些客戶是否真正代表整個內部市場
- 對“隨機客戶”、“統計樣本客戶”和“代表性客戶”進行訪談
- 收集他們的需求並交叉表結果。
開頭是一場災難，普遍的態度是
銷售人員：客戶是我部門的資產；只有我才能與他們交談
營銷人員：產品“正確”；是客戶不理解它 (!)。
執行長的技巧是能夠保持正確的方向，並讓每個人都明白，只有面對現實的不斷變化的世界，公司才能發展，避免關閉和盲目行為；正式檢查是改進流程的本質。
在此階段的結果表明，要解決的重要引數是“上市時間”：織物部門和內衣部門在價格方面都無法與遠東的生產競爭，因此，假設質量被認為是“足夠”的（因此在市場上的定位是正確的），要求是少量生產，這些生產要能快速獲得。
從公司的角度來看，這意味著
- 更好的資訊系統連線
- 客戶和供應商之間更好的關係系統
- 能夠更快響應的產品工業設計
- 為需要長交貨時間的客戶提供不同的工業關係管理
- 更好的預測和預測系統。
然後將整個分析擴充套件到未涵蓋的渠道，如電子商務和直接零售。
解決方案：徹底改造還是最佳化改進。這個問題在 Hammer 和 Davenport 時代就已被多次提出，我們知道它沒有普遍答案，但必須在實際情境中進行正確處理。這種務實的做法還必須考慮到，公司規模越小，個人物理人的作用就越重要，而他們本身就是“組織客戶”，有著馬斯洛需求的背景。
在公司內部，流程開始要求每位關鍵員工表達他們對“客戶”概念的感受，無論是內部還是外部客戶。然後我們反過來問每個人，作為“客戶”的感受如何，他們有哪些期望，以及這些期望是否得到滿足。透過這種方式，我們最終定義了一張“需求”地圖。接著，我們將這些“需求”與它們的覆蓋範圍進行匹配，包括宣告的覆蓋範圍（由部門宣告）和感知的覆蓋範圍（由客戶感知）。
在這個階段，我們遇到了兩個主要難題。
- “客戶”和“供應商”估計問題重要性和覆蓋範圍的能力；積極的使用者傾向於將小問題當作重要問題，主要為了顯示他們很重要，而被動的人則會為了和平而適應不適宜的情況。
- 接受這樣的觀念存在困難：公司作為一個整體系統，整體結果是所有部分良好執行的組合，而不僅僅是每個部分以各自的速度執行的總和。
外部顧問的參與幫助人們反思自身，也為公司提供了特定專業能力的外部評估。
在此分析期間，IT 部門暴露了其最大的侷限性，因為它試圖支援個體需求，卻無法協調整個系統。個體請求將系統推向特定方向，因此普遍的感覺是時間和金錢的浪費。從外部來看，這只是公司狀況的一種表現，但內部卻將其視為效率下降的藉口。
最終選擇：正如我們所說，CEO 發現自己身處
- 外部世界及其動態
- 內部運營人員的需要，尤其是所有者的需求。
他選擇的途徑包括
- 向所有人闡明現狀，包括所有者
- 瞭解利益相關者的需求，並將它們作為戰略目標
- 正式分析市場需求
- 定義組織模式，包括利益相關者的運營角色和職責
- 透過提升員工“客戶服務”態度的流程，獲得所有人力資源
- 定義工具，用於控制每個部門的“服務”和經濟指標。
至於 IT 部門，選擇是
- 儘可能簡化現有的報告流程，以便現有的技術基礎設施能夠維持一段時間，讓公司能夠專注於其他專案
- 在與“公司關鍵”問題相關的工具方面投入大量資金，例如
- 風格研究
- 產品設計和管理
- 技術產品定義
- 市場分析
- 客戶關係管理（CRM）
- 定義一項策略，消除公司對少數無法改變的 IT 人員的依賴，並讓使用者接受服務水平的輕微下降，作為對整個系統更清晰的總體檢視的權衡。這一部分旨在透過資料和流程定義，在中等時間段內（2-3 年）支援公司進行系統變更。