發展合作手冊/專案設計與管理/專案管理計劃
管理計劃通常為 2-3 頁，包括以下關鍵主題
- 管理團隊
- 所有權
- 人員配備
- 管理控制系統
在本節結束時，受眾應感受到組織的管理和領導能力強、有責任心、並且得到充分的報酬。此外，他們應該瞭解組織的所有權是如何分配的。最後，他們應該瞭解現有的招聘和人員配備政策，以確保始終有頂尖人才。
治理是指治理（組織、公司、社群、國家等）的行為、過程或權力。
治理由三個基本特徵定義
在工作組織中分配不同級別的等級制度；
所有特定於每個組織級別權利和義務的集合；
等級之間進行溝通的方式。
參見專業人士
治理的特徵是其文化和規範。（參見組織文化；專業聲譽和標準）
專案需要為組織活動（專案）定義一個清晰的框架和監督，因為專案活動會對專案實施的社會環境產生影響，也會影響組織的形象和工作文化。
專案經理協調單個專案，由專案經理監督，專案經理向捐助者群體和組織董事會負責。
專案團隊內部的溝通是為了滿足他們的四項主要溝通需求
每個團隊成員對專案不同部分的責任
協調資訊，使團隊成員能夠高效地協同工作
跟蹤進度的狀態資訊，識別問題，使團隊成員能夠採取糾正措施
授權資訊——受助者、贊助者和上級管理層做出的與專案及其專案/計劃目的環境相關的決策，使團隊成員能夠使所有專案決策保持同步。
內部溝通主要透過團隊會議、備忘錄、語音郵件和電子郵件進行。專案經理需要能夠有效地寫作、演講和傾聽、領導會議和解決衝突。參見 專案溝通管理)
一個好的專案還將在專案管理團隊中確定和分配具體責任，以生成專案並推動專案結果鏈的產生過程（從專案交付成果到結果，再到專案的影響），以便過程的步驟具體地歸屬於管理結構，其中具體的專業職位被認為是主要對預期結果負責的；
將內部審計和預算跟蹤視為專案實施行動，因此要清楚地報告它們，並評估其效率和透明度。
管理計劃的核心是對領導企業的管理團隊的描述。經理們希望表明，他們組織的領導層是聰明的、積極的，並且有能力將專案/計劃計劃轉化為成功的現實。首先，作者必須確定哪些關鍵管理成員應該被重點介紹。計劃應該重點介紹那些將在專案/計劃中發揮重要作用的個人，以及那些將為專案/計劃帶來信譽的團隊成員。以下是一些值得關注的關鍵人物
- 創始管理人員——管理計劃中最關鍵的個人是那些負責構思專案/計劃概念並將想法發展為可行專案/計劃的人。
- 活躍投資者——通常有必要包括那些已經投入大量資金或將提供專業知識和指導的個人或組織。沉默投資者無需提及，因為他們對運營幾乎沒有影響。
- 關鍵員工——通常有一些關鍵員工，他們沒有在專案/計劃中持股，但為專案/計劃帶來了必要的才能。這些可能包括營銷總監、產品設計師或銷售人員。
- 董事——如果成立，組織的董事會通常是幫助決定組織發展方向的關鍵決策者。因此，他們應該在管理計劃中提到。
- 諮詢委員會——諮詢委員會對需要在營銷、運營或產品開發等特定領域獲得幫助的組織非常有用。大多數貸款人或投資者都希望看到經理願意尋求建議，並已設立機構提供建議。
- 關鍵顧問——除了諮詢委員會之外，通常還有一些與經理有關係的關鍵顧問。他們可能是律師、會計師、顧問或活動領域的知名人士。
在討論管理團隊時，經理們經常遇到幾個關於呈現哪些資訊和背景的問題。以下是在詳細介紹管理團隊時應考慮的關鍵問題
- 過去的失敗——新專案/計劃管理團隊的許多成員可能參與過其他在市場上失敗的新專案/計劃。通常，經理們擔心將這些失敗作為背景資訊包括在內，因為他們覺得這會玷汙他們的專案/計劃。然而，投資者和投資者經常將失敗視為寶貴的經驗，因為這些人更有可能發現挑戰、做出保守的決定，並更加謹慎地對待糟糕的概念。
- 核心概念——雖然管理團隊對成功至關重要，但即使是最有才華的經理也無法將一個糟糕的產品概念變成一個成功的產品。消費者並不傻。他們只購買適合其各種需求的產品和服務。雖然可以相對容易地替換糟糕的領導層，但一個經過深思熟慮的概念永遠無法產生一個成功的組織。
- 潛在成員——許多經理希望在他們的計劃中包括管理團隊的潛在成員。也許他們與某些個人達成了協議，當專案/計劃達到一定規模時，他們將加入團隊。或者也許他們正在進行專案/計劃，同時在其他地方擔任另一個職位。通常，這些人不希望自己的身份公開。然而，他們的技能或專業知識可能對組織的信譽至關重要。許多經理透過包含個人的背景和成就，而不提供他們的姓名來避免這個問題。透過擁有這個匿名管理團隊成員，計劃保留了其信譽，而不損害個人利益。
經理們希望讓他們的受眾充分了解他們組織的結構。如果沒有某種視覺輔助工具，這通常很難做到。組織結構圖是經理們展示他們組織組織發展藍圖最常見的方式。在確定組織結構之前，創始人必須考慮以下問題
- 組織的近期問題與長期需求和目標。組織的結構是否需要隨著組織的發展而改變？
- 哪些個人或團體負責解決這些需求，無論是近期還是長期？
- 這些參與者之間的相互關係是什麼？任務將如何分配給他們？
這些問題在討論時會揭示組織的組織結構。雖然規劃通常會導致詳細的組織計劃，但組織結構圖通常包含最少的細節。在大多數情況下，專案/計劃要麼按產品組織，要麼按職能組織。要麼員工會從事某一特定產品的研發，要麼他們會為營銷部門工作，從事各種產品的研發。一些組織採用這兩種方法的混合形式，員工從職能領域交叉工作，從事特定產品或專案的研發。
在製作組織結構圖時，經理們應該注意以下幾點
- 組織結構圖的開發與計劃的其餘部分應該一致。圖表應該體現計劃中所述的內容。
- 經理們往往無法隨著組織的成長而委派任務和組織組織。他們想保留所有決策權。透過制定一個成長計劃，經理們可以抵消這種趨勢。
- 當有多個創始人時，他們之間必須明確如何分擔職責和責任。
在閱讀專案/計劃時，投資者想要了解創始人和關鍵人物在組織中已經佔有的份額。管理計劃是經理可以概述組織所有權的地方——包括現在的所有權和未來的所有權。所有權計劃包括以下內容
- 細分 – 管理計劃所有權部分的主要要素是所有參與方所有權權益的細分。儘管主題敏感，經理必須具體說明誰擁有組織的哪一部分。此外，所有權的形式應該明確。股票、合夥比例、債務、債券等都是各種所有權形式的示例，應該予以突出。
- 儲備 – 除了已經分配給投資者和管理層的股權外，計劃還應詳細說明保留的股權數量。這是可供潛在投資者使用的股權數量。計劃應說明，一旦發行，這種儲備將如何改變組織的整體所有權結構。
- 協議 – 通常，經理會與組織的所有各種所有者簽訂協議，用於各種目的。這可能包括合夥人之間的收購安排、組織解散計劃、所有者/經理離開組織的計劃以及其他潛在的發展。經理應突出顯示他們目前的認股權證、特權、權利和其他可能影響所有權結構的選項。
除了這些要素外，如果經理希望透過計劃從投資者那裡獲得融資，他們應該提及計劃財務部分中包含的財務報表。
所有權計劃的另一個重要要素是討論組織的人員配備和薪酬政策。這是一項至關重要的內容，因為在有效的經濟體中，吸引和留住關鍵員工往往很困難。此外，許多投資者擔心經理是否有招聘的經驗，能夠在他們看到人才時識別人才。因此，專案/計劃的這一部分應傳達指導組織組織和人員配備的基本問題。這些資訊可以提供對組織個性的見解，這可能對組織的長期成功產生重大影響。在制定人員配備策略時，應考慮以下問題
- 時機 – 年輕的專案/計劃通常資金緊張。組織正在建立知名度和試用，銷售額和收入很低，大部分利潤（如果有的話）都直接投入組織用於發展。因此，組織通常會盡量保持精簡。因此，經理必須決定何時開始為專案/計劃增加人員，提供一個帶有特定里程碑和必須達成的收入水平的時間表。
- 選擇 – 當組織選擇和培訓錯誤的員工時，這總是很麻煩。但是，對於只有少數員工的年輕組織來說，聘用不合格的候選人可能會有災難性的影響。經理必須謹慎制定一套招聘標準和程式，以最大限度地減少招募錯誤人員的可能性。
- 薪酬 – 薪酬問題對激勵和留住員工至關重要。這也是人員配備策略中影響組織盈虧的部分。因此，值得一提的是組織計劃如何補償員工。雖然不需要具體薪資金額，但經理應討論整體薪資結構、薪資結構與競爭對手的比較、福利方案以及獎金和激勵計劃。
除了人員配備策略之外，閱讀專案/計劃的人還想知道作者計劃如何運營他們的組織，他們設想的組織是什麼樣的。在本節中，經理有機會解釋他們的管理理念和風格。這是他們創造一個關於將要建立的組織型別的願景的機會，以及該組織將如何成為一個強大的組織，人們為了組織的利益而共同努力。
經理必須考慮如何充分利用他們的團隊。激勵員工並不總是容易的。在年輕的組織中尤其如此，工作時間長，而且人手不足，無法分擔工作量。除了足夠的薪酬外，員工還希望感到受到重視，成為團隊中的一員，以及他們的聲音和意見受到歡迎。因此，經理應明確說明他們計劃如何創造和維持積極的氛圍。也許他們會建立團隊目標和進度衡量指標，而不是個人目標和指標。或者，也許會有員工可以討論組織策略和方向的撤退活動。經理必須考慮如何保持年輕的組織精簡、靈活和積極性。
溝通是成功的年輕組織的關鍵要素。資訊在年輕組織中快速傳播至關重要，以便能夠在短期內做出決策。初創公司相對於成熟競爭對手的一個主要優勢是他們能夠快速反應，並以最小的官僚主義追求新的機會或改變戰略。經理必須明確說明他們計劃如何保持這種敏捷感。他們應該找到方法鼓勵員工的創造力，並找到方法防止員工陷入日常決策而沒有考慮全域性。
年輕的專案/計劃需要來自各種來源的各種服務和支援。因此，經理必須表明他們已經安排好必要的資源來使組織取得成功。他們應該列出關鍵的支援團隊成員，其中可能包括以下任何專業人士
保險經紀人：每個專案/計劃都需要保險來運營、獲得融資和保護資產。保險經紀人可以提供有關哪些保險是必要的、費率等資訊。
廣告主管：新專案/計劃必須設計徽標、開發宣傳材料並向目標市場做廣告。因此，活動廣告領域的聯絡對於尋找合適的代理機構來處理這些任務至關重要。
工業設計師：產品開發完成後，通常需要工業設計師來確定產品的圖形、造型和外觀以及包裝。此外，設計師還會考慮人機工程學因素，例如易用性、舒適性、安全性等。
顧問：年輕組織經常聘請顧問來幫助解決特別困難的問題、幫助規劃增長等。顧問之所以有用，是因為他們客觀，並且通常擁有在多個組織和行業工作的經驗。因此，活動諮詢領域的聯絡非常有用。
建築師：每個專案/計劃都需要有辦公室。擁有製造設施的組織還需要為其運營提供場所。建築師幫助設計辦公室、製造或零售空間，以實現最大效率。
以下是經理在制定管理計劃時常犯的一些錯誤
- 親屬 – 經理經常將朋友或親屬安排在重要的職位上，而他們卻沒有資格擔任這些職位。
- 交叉 – 經理經常希望他們的受眾感到，來自其他領域的成功經理會在他們組織的領域取得成功。
- 協議 – 受眾希望看到產品已經得到保護，所有關鍵員工都簽署了保密協議和競業禁止協議。不包括這些要求是致命的。
- 給予太多 – 經理經常如此渴望吸引一位投資者或管理成員，以至於給了他或她太多權力或專案/計劃的所有權。
- 董事會 – 投資者希望看到董事會具有聲望和積極性。
- 讓位 – 重要的是經理要明白，當組織發展到超出他們管理能力的時候，他們應該讓位。
- 危機/繼任計劃 – 重要的是經理要提供一個計劃，說明管理層在發生危機或權力交接時將採取的措施。
- 儲備 – 如果組織沒有提供某種形式的所有權儲備，那麼他們將無法吸引額外的資金。他們將無事可做。
- 所有權型別 – 年輕組織經常選擇錯誤的所有權型別，以向員工和投資者提供與稅收、股利分配等相關的利益。
- 建議 – 經理必須願意尋求建議，並且已經建立了諮詢委員會和專業聯絡來做到這一點。
