發展合作手冊/專案設計與管理/專案管理計劃
管理計劃通常為 2-3 頁，包含以下關鍵主題
- 管理團隊
- 所有權
- 人員配置
- 管理控制系統
在本節結束時，受眾應感覺該組織的管理和領導能力強、有責任感且得到充分的補償。此外，他們還應瞭解組織中的所有權分配方式。最後，他們應瞭解現有的招聘和人員配置政策，以確保始終有頂尖人才可用。
治理是指對（組織、公司、社群、國家等）進行管理的行為、過程或權力。
治理由三個基本特徵定義
將工作組織中不同級別進行分配的等級秩序；
所有專門屬於每個組織級別的權利和義務的集合；
等級之間進行溝通的方式。
參見 專業人士
治理的特徵是其文化和規範。（參見 組織文化；專業聲譽和標準）
專案需要為組織活動（專案）定義清晰的框架和監督，因為專案活動會對專案實施的社會環境、組織形象以及其工作文化產生影響。
專案經理協調各個專案，並接受專案經理的監督，專案經理向捐助者群體和組織董事會負責。
專案團隊內部的溝通是為了滿足其四項主要的溝通需求
每個團隊成員對專案不同部分的責任
使團隊成員能夠高效協作的協調資訊
跟蹤進度、識別問題並使團隊成員能夠採取糾正措施的狀態資訊
授權資訊 - 受益者、贊助者和高層管理人員做出的與專案及其專案/計劃目的環境相關的決策 - 使團隊成員能夠使所有專案決策同步。
內部溝通主要透過團隊會議、備忘錄、語音郵件和電子郵件進行。專案經理需要能夠有效地寫作、講話和傾聽、主持會議並解決衝突。 參見 專案溝通管理)
一個好的專案還將在專案管理團隊中識別和分配具體的責任，以生成專案並推動專案結果鏈的形成過程（從專案可交付成果到成果，直至專案的影響），以便將過程的步驟明確地分配到管理結構中，其中特定的專業職位被認為主要對預期結果負責；
將內部審計和預算跟蹤視為專案實施行動，因此要清楚地報告它們並評估其效率和透明度。
管理計劃的核心是對將領導該企業的管理團隊的描述。管理者希望表明他們組織的領導層是聰明的、積極的，並且有能力將專案/計劃轉變為成功的現實。首先，作者必須確定哪些關鍵管理成員應被突出顯示。計劃應重點介紹將在專案/計劃中發揮重要作用的個人，以及那些將為專案/計劃增添信譽的團隊成員。以下是一些值得關注的關鍵人物
- 創始管理者 - 管理計劃中最關鍵的個人是那些負責構思專案/計劃概念並將想法發展為可行專案/計劃的人。
- 積極投資者 - 通常需要包括對專案/計劃投入大量資金或將提供專業知識和指導的個人或組織。沉默投資者不需要提及，因為他們對運營幾乎沒有影響。
- 關鍵員工 - 通常有一些關鍵員工，他們在專案/計劃中沒有股權，但為專案/計劃帶來了必要的才能。這些可能包括營銷總監、產品設計師或銷售人員。
- 董事 - 如果組建了組織的董事會，他們通常是關鍵的決策者，幫助確定組織的發展方向。因此，他們應該在管理計劃中被提及。
- 諮詢委員會 - 諮詢委員會對於需要在特定領域（例如營銷、運營或產品開發）獲得幫助的組織非常有用。大多數貸款機構或投資者都希望看到管理者願意徵求意見，並已建立一個機構來提供意見。
- 關鍵顧問 - 除了諮詢委員會之外，通常還有一些關鍵顧問與管理者建立了關係。他們可能是律師、會計師、顧問或活動領域的知名人士。
在討論管理團隊時，管理者經常會遇到一些關於要提供哪些資訊和背景的問題。以下是詳細介紹管理團隊時應考慮的關鍵問題
- 過去的失敗 - 新專案/計劃的管理團隊中許多成員可能參與過其他在市場上失敗的新專案/計劃。通常，管理者擔心將這些失敗作為背景資訊包括進來，他們認為這會玷汙他們的專案/計劃。但是，投資者和投資者通常將失敗視為寶貴的經驗，因為這些個人更有可能發現挑戰、做出保守的決定，並且對糟糕的概念更加警惕。
- 核心概念 - 雖然管理團隊對於成功至關重要，但即使是最有才華的管理者也無法將一個糟糕的產品概念變成一個成功產品。消費者並不傻。他們只購買符合他們各種需求的產品和服務。雖然可以相對容易地更換糟糕的領導，但一個經過深思熟慮的概念永遠無法產生一個成功的組織。
- 潛在成員 - 許多管理者希望在他們的計劃中包括管理團隊的潛在成員。也許他們與某些人達成了協議，當專案/計劃達到一定規模時，他們將加入團隊。或者也許他們正在從事專案/計劃，同時在其他地方擔任另一個職位。通常，這些人不想讓他們的身份公開。但是，他們的技能或專業知識可能對組織的信譽至關重要。許多管理者透過包括個人背景和成就來避免這個問題，而不提供他們的姓名。透過擁有這個匿名的管理團隊成員，計劃保留其信譽，而不損害個人。
管理者希望讓他們的受眾清楚地瞭解他們組織的結構。如果沒有某種視覺輔助工具，這通常很難實現。組織結構圖是管理者展示他們組織組織發展的藍圖的最常見方式。在確定組織結構之前，創始者必須考慮以下問題
- 組織的當前問題與長期需求和目標。組織的結構是否需要隨著組織的發展而改變？
- 誰是負責解決這些需求的個人或群體，無論是當前需求還是長期需求？
- 這些參與者之間是什麼關係？如何將任務分配給他們？
這些問題在討論時將揭示組織的組織結構。雖然計劃通常會導致詳細的組織計劃，但組織結構圖通常包含最少的細節。大多數情況下，專案/計劃是按產品或按功能組織的。要麼員工將在特定產品上工作，要麼他們將為（例如）營銷部門工作，負責各種產品。一些組織採用這兩種形式的混合形式，員工跨越功能，在特定產品或專案上工作。
在製作組織結構圖時，管理者應注意以下幾點
- 組織結構圖的開發與計劃的其他部分之間應保持一致。該圖應體現計劃中其他部分所表達的內容。
- 管理者通常無法隨著組織的成長而進行授權和組織。他們想保留所有決策權。透過制定一個增長計劃，管理者可以抵消這種趨勢。
- 當有多個創始人時，他們之間必須明確職責和責任的分配方式。
在閱讀專案/計劃書時，投資者想要了解創始人和關鍵人物在組織中佔有多少股份。管理計劃是經理概述組織所有權的地方，包括現在的所有權和未來的所有權。所有權計劃包括以下內容
- 細分 – 管理計劃所有權部分的主要內容是對所有各方所有權權益的細分。儘管這個話題很敏感，但經理必須明確說明誰擁有組織的哪一部分。此外，所有權的形式也應該明確。股票、合夥比例、債務、債券等都是各種所有權形式的例子，應該予以突出顯示。
- 儲備 – 除已分配給投資者和管理層的股權外，計劃還應詳細說明保留的股權數量。這是可供潛在投資者使用的股權數量。該計劃應說明，一旦發行，該儲備將如何改變組織的整體所有權結構。
- 協議 – 通常，經理會與組織的所有不同所有者簽訂協議，以達到不同的目的。這可能是合夥人之間的回購協議、組織解散計劃、所有者/經理離開組織的計劃和其他潛在的發展。經理應突出顯示他們當前的認股權證、特權、權利和其他可能影響所有權結構的選擇權。
除了這些內容外，如果經理希望透過計劃從投資者那裡獲得資金，他們應該提到計劃的財務部分中包含的財務報表。
所有權計劃的另一個重要內容是討論組織的人員配置和薪酬政策。這是一個至關重要的專案，因為在有效經濟體中，吸引和留住關鍵員工往往很困難。此外，許多投資者擔心經理是否有必要的招聘經驗，能夠識別人才。因此，專案/計劃書的這一部分應該傳達指導組織組織和人員配置的基本問題。這些資訊可以提供對組織性格的洞察，這會對組織的長期成功產生重大影響。在制定人員配置策略時，應考慮以下問題
- 時間 – 年輕的專案/計劃通常資金緊張。組織正在建立知名度和試用，銷售和收入很低，大多數利潤（如果有的話）都重新投入組織用於增長。因此，組織通常試圖保持儘可能精簡。因此，經理必須決定何時開始為專案/計劃增加人員，並提供一個包含特定里程碑和必須達成的收入水平的時間表。
- 選擇 – 當組織選擇和培訓錯誤的員工時，總會遇到問題。但是，對於人員很少的年輕組織來說，聘用一個糟糕的候選人可能會造成災難性的影響。經理必須謹慎制定一組招聘標準和程式，以最大程度地減少招募錯誤人員的可能性。
- 薪酬 – 薪酬問題對激勵和留住員工至關重要。這也是人員配置策略中影響組織盈虧的部分。因此，應該討論組織計劃如何為員工提供薪酬。雖然不需要具體薪酬金額，但經理應該討論整體薪酬結構，以及它與競爭對手的比較、福利套餐以及獎金和激勵計劃。
除了人員配置策略之外，閱讀專案/計劃書的人還想知道作者計劃如何運營他們的組織，他們設想什麼樣的組織。在本節中，經理有機會解釋他們的管理理念和風格。這是他們創造一種組織型別願景的機會，以及這種組織將如何成為一個強大的組織，員工為組織的利益共同努力。
經理必須考慮如何充分利用團隊。激勵員工並不總是容易的。在年輕的組織中尤其如此，那裡工作時間長，分享工作量的人員更少。除了適當的薪酬外，員工還希望得到認可，成為團隊中的一員，以及他們的聲音和意見受到歡迎。因此，經理應該明確他們計劃如何創造和維護積極的氛圍。也許他們會制定團隊目標和進度衡量指標，而不是個人目標。或者，也許會有員工可以討論組織戰略和方向的靜修會。經理必須考慮如何讓他們的年輕組織保持精簡、靈活和積極。
溝通是年輕組織成功的關鍵因素。在年輕組織中，資訊快速流動至關重要，這樣才能快速做出決策。初創公司相對於成熟競爭對手的一個關鍵優勢是他們能夠快速反應，並以最小的官僚主義追求新的機會或改變策略。經理必須明確他們計劃如何保持這種敏捷感。他們應該找到鼓勵員工創造性的方法，並找到方法來防止員工陷入例行決策而忽視整體情況。
年輕的專案/計劃需要來自不同來源的各種服務和支援。因此，經理必須表明他們已經籌集了使組織成功的必要資源。他們應該列出關鍵的支援團隊成員，其中可能包括以下任何專業人士
保險經紀人：每個專案/計劃都需要保險來運營、獲得融資和保護資產。保險經紀人可以提供有關哪些保險是必要的、費率等資訊。
廣告主管：新專案/計劃必須設計一個標誌、開發宣傳材料並向目標市場做廣告。因此，活動廣告部門的聯絡人對於找到適合處理這些任務的機構至關重要。
工業設計師：產品開發完成後，通常需要工業設計師來確定產品和包裝的圖形、造型和外觀。此外，設計師還會考慮人體因素，如易用性、舒適性、安全性等。
顧問：年輕組織通常會聘請顧問來幫助解決特別困難的問題、幫助規劃增長等。顧問很有幫助，因為他們客觀，並且經常有與多個組織和行業的經驗。因此，活動諮詢部門的聯絡人非常有用。
建築師：每個專案/計劃都需要有一個辦公室。擁有生產設施的組織也需要容納他們的運營。建築師幫助設計辦公室、生產或零售空間，以實現最高效率。
以下是經理在制定管理計劃時常犯的一些錯誤
- 親屬 – 經理經常將朋友或親屬安排在重要的職位上，而他們卻沒有勝任這些職位。
- 交叉 – 經理經常希望他們的受眾覺得，來自另一個活動部門的成功經理會在他們組織的活動部門取得成功。
- 協議 – 受眾希望看到產品已經受到保護，所有關鍵員工都簽署了保密協議和競業禁止協議。不包括這些要求是致命的。
- 提供太多 – 經理經常為了吸引一位投資者或管理成員而過於急切，給了他們過多的權力或專案/計劃的所有權。
- 董事會 – 投資者希望看到董事會聲望很高且積極。
- 退位 – 經理必須瞭解，當組織發展到他們無法管理的程度時，他們應該何時退位。
- 危機/接班計劃 – 經理必須提供一個計劃，說明在發生危機或權力交接時管理層將採取的措施。
- 儲備金 – 如果組織沒有提供某種形式的股權儲備金，那麼他們將無法吸引額外的融資。他們將一無所有。
- 所有權型別 – 通常，年輕的組織會選擇錯誤的所有權型別，以在稅收、股利分配等方面為員工和投資者提供服務。
- 建議 – 管理者必須表現出願意尋求建議的意願，並建立諮詢委員會和專業聯絡來做到這一點。
