發展合作手冊/專案設計與管理/專案財務計劃
財務跟蹤是專案管理的重要組成部分；專案成本包括專案成本總和，以及管理專案更廣泛的成本。
財務計劃是任何專案/方案計劃的關鍵要素。本模組討論了為什麼財務計劃如此重要，需要哪些財務報表，以及如何進行財務預測。此外，該模組還討論了管理人員必須注意避免的常見錯誤。
方案應包含預算指示，說明專案預期成本以及專案發起、監督和評估的成本。它還應提供專案預期如何獲得所需財務資源的指示。
這是為盈利公司的商業計劃準備的，需要為非政府組織的方案計劃撰寫。
2. 準備財務預測的清單 財務計劃是專案/方案計劃先前部分的總結。每個先前部分都會影響預測的成本、銷售等。以下是組建財務計劃的清單：1. 從計劃的先前部分中收集專案/方案計劃的關鍵要點。2. 確定專案/方案的組織結構，說明誰將負責做出與運營、營銷、生產、財務管理、人員配備和法律合規相關的關鍵決策。3. 確定專案/方案運營所需的運營活動。4. 確定組織運營所需的運營支援系統。5. 確定將這些活動轉化為以下估計所需的資訊：6. 獲取估計值並將它們作為條目釋出到會計模型中。這些估計將使管理人員能夠編制關鍵報表，包括：資產負債表 損益表 現金流量表 7. 修改關鍵估計值併為更樂觀的方案和更不樂觀的方案准備財務計劃的迭代。
3. 損益表 損益表可能是財務計劃中最顯眼的要素，因為它總結了新專案/方案或現有專案/方案的盈利潛力。損益表通常分為以下幾部分：收入 - 來自銷售流入專案/方案的資金總額。商品/服務成本 - 生產產品或服務所需的資金總額。費用 - 需要資金的其他領域，包括營銷、薪金、租金等。本質上，收入將被彙總，並從中減去生產商品的成本以及組織發生的其它費用。剩下的部分被稱為稅前利潤。從這裡減去稅收，得出稅後利潤。
重要的是要考慮受眾在閱讀財務計劃時的角度。貸款人會尋找穩定的利潤，使組織能夠進行確定的貸款償還。然而，投資者希望看到增長的可能性。他們可能不太關心穩定的利潤，甚至願意看到幾年內的運營虧損，只要未來的前景支援增長。在編制損益表時，管理人員應確保注意以下事項： 經常，計劃中的部分內容以銷售額的百分比表示。例如，銷售成本通常以銷售額的某個百分比表示，具體取決於產品的利潤率。透過突出顯示百分比，可以輕鬆地將其與其他組織進行比較。損益表中各個專案的百分比應與活動部門標準相似，或者，如果不相似，則應解釋差異。 損益表必須與專案/方案計劃的其餘部分相相容。如果計劃中已指出某些限制或限制，則必須在財務計劃中體現其影響。 損益表應準確反映組織的稅務狀況。
4. 資產負債表 雖然損益表突出了組織的預計盈利潛力，但資產負債表提供了組織財務狀況的快照。透過檢視資產負債表，受眾可以確定組織在特定時間點的財務優勢和劣勢。資產負債表包括並總結了以下內容： 資產 - 這些包括組織擁有的東西。資產有幾種型別。流動資產包括現金、庫存和應收賬款等流動資產。固定資產是指流動性較差的資產，如廠房、裝置等。無形資產是指不能觸碰的資產 - 如許可證、品牌名稱、商譽等。 負債 - 負債是指組織欠下的東西。這可能包括任何未償還的貸款、應付賬款、應付工資等。 淨值 - 組織資產價值與其負債總額之間的差額稱為組織的淨值。組織的初始資產負債表比較容易編制。它僅僅反映了啟動時需要籌集的資本（債務或股權）以及該資本將如何支出（資產）。除了這份資產負債表，管理人員還應預測未來三到五年的資產負債表，讓投資者瞭解資產和負債的比例預計將如何變化。此外，管理人員在準備資產負債表時應考慮以下事項： 許多初次管理者認為他們可以透過債務完全為新專案/方案提供資金。然而，幾乎所有貸款人都要求一部分資本透過股權提供給其他投資者。 貸款人和投資者也希望看到管理者做出大量的財務承諾。這表明個人致力於專案/方案的成功，因為他們有個人財富要損失。投資者和貸款人不想支援管理者可以輕鬆離開的組織。 年輕的組織需要流動資產才能生存。他們需要現金和其他流動資產，以便能夠應對意外緊急情況。
現金流量表 現金流量表是專案/方案計劃中所有財務預測中最關鍵的。雖然許多人可能會檢視損益表以瞭解組織產生的利潤，但現金流量表記錄了實際流入和流出組織的現金金額。因此，現金流量表代表了組織的淨現金狀況，而不是利潤。現金流量表非常有說服力，因為它顯示了現金的去向。一個組織可以創造利潤，但仍然可能出現現金流失或走向危險。
現金流量表源於損益表。一些關鍵區別是： 現金流量表反映了從銷售或其他來源實際收到的現金。損益表在收入賺取時記錄收入，而不是在資金實際收取時記錄收入。 現金流量表包括來自所有來源的現金收入，包括銷售、債務或股權資金、資產出售等。損益表不會包含所有這些。 現金流量表反映了實際支付的費用，而損益表反映了發生的費用。這一點很重要，尤其是在分期支付的費用方面。 損益表記錄了廠房和機器等資產的折舊。但是，由於這是一項不涉及現金流出的費用，因此它沒有在現金流量表中表示。 裝置的收購或股利的支付或貸款本金的支付在損益表上不被視為費用。但是，它們確實涉及現金，因此在現金流量表中表示。在一個組織的早期，現金比盈利能力更重要，因為它代表了組織生存和維持運營的能力。
6. 比率 當檢視財務報表時，資產負債表或損益表上的任何單個元素都沒有太大意義。但是，透過將這些元素相互比較，可以確定很多關於組織財務狀況的資訊。這可以透過檢視損益表和資產負債表中關鍵要素的關鍵比率來實現。這些比率包括以下內容
流動性比率 - 這些比率通常將組織的所有或部分流動資產與其流動負債進行比較。這可以顯示組織的流動性以及他們在短期內償還債務的能力。例如，流動比率是流動資產除以流動負債。該比率應為正數，表明流動資產多於到期負債。
資產管理比率 - 這些比率可以說明組織如何利用其可支配的資產。例如，存貨週轉率是透過將銷售成本除以庫存量來確定的。這表明庫存被週轉的頻率。數字越大，組織的庫存銷售速度越快，產品在貨架上的時間越短。
負債比率 - 這些比率有助於顯示組織的資本結構以及組織對貸款人的槓桿率。這些比率使讀者瞭解組織的穩定程度以及他們進一步籌集資金的能力。例如，負債比率將組織的流動負債除以總資產。這提供了一個組織資產中是債務的百分比。百分比越高，組織的槓桿率越高，籌集資金的能力就越有限。
盈虧平衡分析 經理們通常認為在財務計劃部分加入盈虧平衡分析非常有用。盈虧平衡分析演示了組織需要達到的銷售額，才能滿足其現金義務和支出。從本質上講，一旦組織超過盈虧平衡點，它就開始產生利潤。這對於渴望看到投資回報的投資者和關注組織償債能力的貸款人來說非常有用。此外，盈虧平衡分析還演示了組織預計在赤字中運營的時間。盈虧平衡點通常是組織生命週期中的一個重要里程碑。
為了進行盈虧平衡分析，經理應遵循以下步驟：1. 將所有現金義務分為固定義務或可變義務。固定義務是指不受銷售額影響的義務，例如租金或債務償還。可變義務會隨著銷售額的變化而變化，例如銷售成本。 2. 計算總固定成本和總可變成本。總固定成本應以絕對數字表示（例如 50,000 美元），而總可變成本應以銷售額的百分比表示（例如 55%）。 3. 將這些數字插入以下公式：盈虧平衡銷售額 = 固定成本 / 貢獻毛利（注意：貢獻毛利 = 1 - 可變成本佔銷售額的百分比） 例如，使用這些示例，盈虧平衡點將為：盈虧平衡銷售額 = 50,000 美元 / (1 - 0.55) 盈虧平衡銷售額 = 111,111 美元 這個數字確實有一些侷限性。運營規模將對盈虧平衡銷售額水平產生重大影響。但是，此計算可以為經理提供一個指標，即組織需要達到什麼規模才能成為自負盈虧的企業。
8. 假設 為了對未來進行預測，經理必須對市場、競爭、銷售額、經濟等做出一定假設。經理們經常對做出這些假設感到不安，但是它們是進行財務預測的必要且正常的部分。但是，經理必須仔細考慮每個假設，並努力使它們儘可能強。財務預測的可靠性僅與其所基於的假設一樣可靠。
由於假設非常重要，經理應在財務計劃中花一些時間討論他們的假設以及他們是如何得出這些假設的。讀者想知道創始人們為什麼認為他們的假設是有效的。以下是在為新專案/計劃建立財務計劃時，經理需要做出假設的關鍵領域： 存貨週轉率 應收賬款回收期 應付賬款付款期 啟動資金和未來資本支出 組織資產的使用壽命和折舊計劃 債務利率 所得稅率 預計產能和裝置利用率 生產水平、季節性等 銷售額和市場份額 基於管理培訓和學習曲線的增長和成功 按市場和產品劃分的銷售額以及各自的利潤率 經理可以使用行業活動資料、有效的研究、常識以及許多其他方法來確定使用哪些假設。但是，如果有疑問，應始終使用更保守的假設。
瞭解數字 僅僅完成財務計劃並不足以滿足經理的需求；他們還必須瞭解各個要素之間的相互作用。這對許多經理來說都很困難，尤其是那些沒有紮實的會計和金融背景的經理。但是，熟練的經理並不需要成為專業會計師，他們只需要瞭解其組織財務計劃的各個方面之間的基本關係。
例如，潛在投資者或貸款人將在為企業提供資金之前向經理提出一些難題。這些問題可能是關於經理如何相信自己能夠達到預計的銷售額水平的具體問題，或者如果關鍵產品成分的成本大幅上漲，會對組織的收入產生什麼影響。經理必須理解這些問題並知道如何回答它們。
此外，經理必須瞭解預測內容，並能夠跟蹤組織與其預測的進展。他們必須瞭解庫存週轉速度，銷售情況以及組織的槓桿率。所有這些問題對於確保組織走在實現財務預測的軌道上至關重要。如果組織將無法實現這些預測，那麼經理必須瞭解問題所在，並及時嘗試糾正。
每個例子都說明了經理不能對組織的財務預測置之不理。他們必須有強烈的理解，並且對組織的財務預測和進展感到滿意。否則，組織將偏離軌道，經理將不知道存在問題。
10. 常見錯誤 制定一套財務預測並非易事。但是，通過了解其他人常犯的錯誤，經理可以提高財務計劃成功的可能性。以下是這些關鍵錯誤的清單： 未能提供財務報表——一些經理忽略了提供財務預測的必要性，希望僅僅憑藉自己的想法說服投資者。 收入/利潤潛力不切實際——投資者對那些描繪過於樂觀的未來景象的經理持謹慎態度。 未能澄清假設——當經理未能澄清他們的假設時，他們會讓讀者感到困惑和懷疑。 低估支出——許多經理認為他們能夠將支出控制在非常低的水平，這對一個年輕的組織來說是困難的。 薪酬過高——沒有投資者願意為計劃過度支付員工的組織提供資金。 未能預測不利因素——透過不提供敏感性分析，經理冒著這樣的風險，即他們似乎沒有考慮過如果組織業績低於預期會發生什麼。 未能讓報表核實——經理們經常急於完成他們的財務預測，但是他們沒有讓信譽良好的會計師審查他們的報表。這可能會導致明顯的錯誤或不良假設，這些錯誤本可以輕鬆糾正。 提議的回報率過低——通常，經理會制定一項財務計劃，為投資者提供低於他們從類似專案/計劃中獲得的回報率。 制定計劃以提供特定的回報——渴望顯示高回報的經理通常會制定一項計劃，顯示組織達到該目標。但是，專案/計劃的潛在力量不足以支撐目標。
工具
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另請參閱
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問題 8 ⇒ 如何設計和管理成功的合作專案？
